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Dynamisch-agile Unternehmen entstehen durch Capability Building

22.12.2016

Um den Wandel der digitalen Transformation möglich zu machen, müssen bestimmte Voraussetzungen im Projektmanagement geschaffen werden. Doch welche sind dies konkret und wie sollten sie umgesetzt werden?

Vor kurzem hatte ich skizziert, wie mit einem bewusst organisierten 3-Speed-Projektmanagement mehr unternehmerischer Fokus, eine bessere Priorisierung und eine schnellere Umsetzung von Projektzielen erreicht werden kann. Im Kern geht es beim 3-Speed-Projektmanagement um die passende Verzahnung bzw. Synchronisierung von drei Ebenen:

  1. Jahresübergreifende Portfolioplanung aller Projekte und Vorhaben in einem Bereich,
  2. Großprogramme für die schnelle Umsetzung zum Beispiel digitaler Veränderungsstrategien (diese Programme laufen oft isoliert) und
  3. eine große Zahl von kleinen, eher kurzfristigen Pilotprojekten und Proof of Concepts.

Wenn die passende Durchlässigkeit zwischen den drei Bereichen organisiert wird, verbessern sich im Unternehmen Fokus und Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich.

 

Capability Building für ein agileres Unternehmen

Zum Ende des Jahres folgen jetzt - wie versprochen - Überlegungen, welche Voraussetzungen für eine solche Veränderung im Unternehmen erforderlich sind. Ein sehr passendes Vorgehen sehe ich im sogenannten "Capability Building". Dieser Ansatz lässt erkennen, welche notwendigen organisatorischen Fähigkeiten in einem Unternehmen gebraucht werden, um den gewünschten Wandel bzw. Nutzen zu realisieren. Wir wenden das Capability Building insbesondere an, um Unternehmen für den digitalen Wandel fit zu machen. Die Kernfrage lautet dabei: Welche organisatorischen Fähigkeiten helfen, ein 3-Speed-Projektmanagement und damit ein insgesamt agileres Unternehmen entstehen zu lassen? Da die Zeiten einer One-fits-all-Organisation vorbei sind, sehen wir eher Prinzipien, die jeweils einzeln reflektiert und dann kombiniert werden müssen.

Aus unserer Erfahrung sind vor allem die folgenden Prinzipien vielversprechend:

Innovationsklima aufbauen

Innovative Projekte gedeihen nur in einem innovativen Klima. Dieses Klima kommt aber nicht von allein, sondern Innovationskultur muss gestaltet werden. Dazu helfen verschiedene große und kleine Einzelmaßnahmen. Generell haben wir mit der bewusst unternehmensübergreifend aufgesetzten Projektarbeit gute Erfahrung gemacht. Dies kann die Zusammenarbeit mit einem innovativen Technologie- oder Service-Anbieter sein oder auch eine gemeinsame Produktentwicklung mit einem Startup. Ggfs. arbeiten auch ein ausgegliedertes Innovation Lab und Mitarbeiter aus der Zentrale an einem gemeinsamen Projekt. So oder so wird dies dauerhaft die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter verändern. Aber auch kleinere Maßnahmen zahlen darauf ein, zum Beispiel statt Mitarbeiter auf Schulungen zu schicken, sollen diese lieber auf Konferenzen oder Networking-Veranstaltungen gehen: mehr Anregungen von außen zu erhalten ist das Ziel, vom Konferenzbesuch bis zum Engagement in einer firmenübergreifenden Community der Weg dorthin.

Emergenz fördern: Projekte von unten kommen lassen!

In einem innovativen Klima entstehen - nahe am Geschäft - auch mehr Projektideen. Dies zuzulassen, bewusst auf eine Strategie "von unten" zu setzen, lohnt sich. Mit Zahlen belegt hat dies die MPM-Studie: Innovationsführer haben mehr sogenannte emergente Projekte. Gerade wenn ein Unternehmen am Anfang der digitalen Transformation steht, empfehlen wir: dezentral starten, Dinge ausprobieren (dritte Ebene des 3-Speed-Projektmanagements). Bottom-Up-Projekte sind die Inkubatoren für Innovation.

Formalisierung lockern

Für viele Unternehmen gab es eine Phase, in der die Vereinheitlichung und Standardisierung der Projektarbeit einen großen Nutzen gebracht hat. Für eher innovative Projekte wirkt eine zu große Formalisierung jedoch kontraproduktiv. Die MPM-Studie zeigt hier sehr deutlich: Bei geringem Innovationsgrad ist der Zusammenhang von Standardisierung und Projekterfolg positiv. Bei hohem Innovationsgrad ist der Zusammenhang von Standardisierung und Projekterfolg negativ. Bei eher innovativen Projekten, zum Beispiel im Rahmen der Digitalen Transformation, sollte daher überprüft werden, ob die weit verbreiteten Stage-Gate-Prozesse wirklich angewendet werden sollen.

Dazu passt auch eine veränderte Haltung: nicht alles im Detail planen, nicht alles kontrollieren wollen. Konkret haben wir gute Erfahrung mit der Anwendung von Planungsintervallen gemacht, die über die Zeit immer mehr konkretisiert werden. Das ist für viele - bis hin zur Vorstandsebene - Neuland. Mittlerweile haben wir aber zahlreiche Unternehmen, die gerade in den ersten Genehmigungsphasen mit Intervallen für das Projektbudget und die erwarteten Erlöse arbeiten und damit eine flexiblere, von Vertrauen geprägte Haltung gegenüber strategischen Vorhaben zeigen.

Wasserfall oder agil?

Fast alle Großunternehmen stellen sich aktuell die Frage: Wasserfall oder agil? Leider muss auch diese Entscheidung in jedem Unternehmen gesondert getroffen werden. Im Endeffekt bietet sich ein sowohl als auch an: Wasserfall und agile Verfahren werden kombiniert. Das klassische Phasen- / Planungsmodell bildet die Hülle, in der dann agil-iterativ gearbeitet wird. Mit einem solchen Rahmen ist man dann gut aufgestellt, insbesondere für die großen Transformationsprogramme (zweite Ebene des 3-Speed-Projektmanagements). Allerdings gibt es dabei ein Muss: unabhängig vom gewählten Verfahren müssen bereits sehr früh die zentralen Abhängigkeiten zwischen Projekten und Programmen identifiziert werden. Abhängigkeiten in und zwischen Projekten sowie Abhängigkeiten in und zwischen Unternehmen (und seinen Partnern, Zulieferern usw.) sind der entscheidende Erfolgsfaktor. Diese früh zu meistern, also die Abhängigkeiten identifizieren und regelmäßig berichten zu lassen (eine Folie im Sinne eines "Dependencies Report" reicht), bringt mehr Geschwindigkeit in der Umsetzung. Weniger (unerwartete) Verzögerungen führen die Projekte schneller ans Ziel.

Auch in 2017: die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind Köpfe und Kultur

Wie kann man in Mitarbeiter und in das Umfeld investieren, in dem sie arbeiten:

  • Identifizieren, welche neue Profile und neue Kompetenzen für Teams gebraucht werden
  • Digitale Qualifizierungsprogramme planen
  • Anregungen und Impulse von außen fördern
  • Bereitschaft zu Neuem fördern, viele Projekte starten und viele Projekte stoppen, Fehler zulassen
  • "Entrepreneurial Diversity": echt heterogene Gruppen und Projektteams schaffen
  • Experten verbinden und für abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sorgen

Investitionen in Köpfe, Kreativität und Kultur werden auch im nächsten Jahr die besten Investitionen sein. Wir brauchen 2017 noch innovativere und noch kreativere Lösungen. Diese werden nach wie vor von Menschen kommen. "Agile" Mitarbeiter sind die zwingende Voraussetzung für das agile Unternehmen der Zukunft, Capability Building zeigt den Weg dorthin. Insofern wird es ein spannendes neues Jahr!

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