Krisen erkennen und frühzeitig reagieren

Für Unternehmen, die bisher keine Notfallpläne etabliert haben, ist die plötzlich auftretende Krise besonders gefährlich. Denn in der aktuellen Situation sind Business-Continuity-Maßnahmen essenziell, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Dabei stiften schon einfache Instrumente einen großen Mehrwert. Ohne das nötige Vertrauen in die Mitarbeiter und eine transparente Kommunikation wird die Fortführung des Business deutlich erschwert. 

Eine Krise tritt ein, beeinträchtigt das öffentliche Leben und legt die Geschäftsbetriebe lahm. Eine Pandemie, wie wir sie in diesem Jahr erleben, ist dabei nur ein Beispiel neben Naturkatastrophen, Cyber-Angriffen und weiteren Bedrohungen, die den Geschäftsbetrieb und die Wirtschaft nachhaltig gefährden können. Infolgedessen ist die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen mehr denn je gefragt. Denn vorhandene Arbeitsabläufe fallen aus oder müssen an die neue Situation adaptiert werden. „Sich anpassen“ ist das Stichwort, um in der Krise überleben zu können. So ist beispielsweise die Remote-Arbeit, die zuvor eine interessante Zusatzoption war, zu einer dringenden Notwendigkeit geworden. Was sich verändert und welche Maßnahmen während und nach einer Krise eingeleitet werden können, haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.  

Was passiert, wenn das eigene Unternehmen von einer Krise betroffen ist? Welche Auswirkungen hat der Notstand? Diese und viele weitere Gedanken begleiten Unternehmer, aber auch Mitarbeiter in einer Krisenzeit. Klar ist, dass auch in einer solch schwierigen Situation das Geschäft weitergehen muss. Auch wenn bis dato kein Business Continuity Management im Unternehmen implementiert ist, können schon einfache Präventionsmaßnahmen einen deutlichen Mehrwert stiften. 

In den folgenden fünf Schritten sind mögliche Veränderungen durch die Krise sowie erste Präventionsmaßnahmen aufgelistet:

Der Schutz von Mitarbeitern und Kunden steht immer an erster Stelle – je nach Krisensituation (Pandemie, Feuer, Überschwemmung, Erdbeben etc.) sollten individuelle Maßnahmen ergriffen werden. Es gilt, Mitarbeiter und Kunden aktiv aus Gefahrenzonen zu evakuieren und diese somit vor Schäden an Leib und Leben zu schützen. Detaillierte Schutzmaßnahmen für jede Krisenform würden den Umfang dieses Artikels bei weitem sprengen. Vor diesem Hintergrund setzen wir hier den Schwerpunkt auf die Schritte zur Stabilisierung des Geschäftsbetriebes. 

Nach der Identifikation einer Krisensituation sollte ein geeigneter Personenkreis – eine Taskforce – festgelegt werden. Die wichtigsten Personen aus den geschäftskritischsten Bereichen sollten Teil dieser dynamischen Gruppe sein. Die Taskforce analysiert die aktuelle Lage und das Risikopotenzial – bezogen auf die bezogen auf die am meisten bedrohten Ressourcen und Prozesse.  

Zur Ermittlung des Status quo sollte die Taskforce folgende Inhalte und Fragen analysieren:  

• Was ist besonders kritisch? Welche Abteilungen, Geschäftsprozesse, Services und Produkte sind für das Unternehmen besonders gefährdet und müssen zwingend am Laufen gehalten werden? Wie hoch ist das Ausfallrisiko?  
• Was ist weniger kritisch? Welche Geschäftsprozesse, Produkte und Services sind in der aktuellen Krise weniger kritisch und können heruntergefahren oder gar gestoppt werden, um beispielsweise freie Kapazitäten zu erhalten? 
• Welche Risiken gibt es? Welche Risiken gibt es in Bezug auf Supply Chain und kritische Unternehmensressourcen? Welche Risikominderungsarten und -maßnahmen stehen Ihnen hier ggf. zur Verfügung? 
• Welche Abhängigkeiten gibt es? Welche akuten Abhängigkeiten bestehen zwischen Geschäfts- und Unterstützungsprozessen? Welche Unterstützungsprozesse müssen demnach konsequent zur Verfügung stehen (z. B. IT)?   
• Gibt es genügend finanzielle Mittel? Welche finanziellen Mittel müssen für eine Risikominderung bereitstehen? Welche finanziellen Risiken bestehen aktuell? Welche Kosten können gesenkt werden? 

Nach Identifizierung und Priorisierung der aktuellen Lage und Risiken müssen umsetzbare Risikominderungsmaßnahmen ermittelt werden, die sowohl auf Primär- als auch auf Sekundärschäden abzielen.  

Beispiele für Primärschäden und mögliche Risikobehandlungsmaßnahmen 

Beispiele für Sekundärschäden und mögliche Risikobehandlungsmaßnahmen

Aus der Risikominderung/-vermeidung eines Primärschadens können neue Risiken für Sekundärschäden entstehen. So könnten z. B. aus der oben genannten Risikovermeidungsstrategie (Räumung von Gebäuden und Anordnung von Homeoffice) folgende Sekundärschäden hervorgehen, die entsprechend zu behandeln sind: 

Die gewählten Risikominderungsmaßnahmen können über ein Krisenmanagement-Office gesteuert und mittels Projektmanagementmethoden umgesetzt werden. Nähere Informationen zu Projektmanagement in der Krise sind hier zu finden. 

Kommunikation ist in der Krise essenziell! Sie übermittelt die wichtigsten Informationen und stellt einen Dialog zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Dritten her. Sie ist eine flankierende Maßnahme, schafft und fördert Verständnis, erläutert Sinnzusammenhänge und antizipiert Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitern und Dritten. Die Kommunikation in der Krise sagt viel über das Unternehmen aus und sollte nicht missbräuchlich verwendet (z. B. Informationen zurückhalten oder verschleiern) werden. Transparenz heißt das Stichwort, um weiterhin Mitarbeiter und Dritte an das Unternehmen zu binden.  

Speziell die Mitarbeiterkommunikation nimmt einen hohen Stellenwert in der Krisenkommunikation ein. Denn je nach Art und Ausmaß der Krise bringt die Ausnahmesituation ein hohes Maß an Betroffenheit mit sich, zum Beispiel wenn der Arbeitsplatz gefährdet ist. Trotz aller Unsicherheit ist es in diesem Fall wichtig, auf die individuellen Sorgen und Ängste der Mitarbeiter einzugehen und gemeinsam Lösungen für entstandene Herausforderungen zu finden.   

Bei der Mitarbeiterkommunikation ist es im ersten Schritt wesentlich, über die Krisensituation zu informieren und Verhaltensinstruktionen zu geben.  

Eine „Krisen-Webseite“ im Intranet, ein „schwarzes Brett“ auf der Kollaborationsplattform, Krisen-Teammeetings oder Informationsveranstaltungen sind gute Beispiele für geeignete Kommunikationsinstrumente in einer Krise. 

Eine Exitstrategie hilft, schrittweise den Normalbetrieb wiederherzustellen, ohne erneut höhere Risiken einzugehen. Welche „Lessons Learned“ sich aus der Krise gewinnen lassen, sollte ebenfalls Teil einer Exitstrategie sein. Vom unternehmerischen Denken über den Aufbau der Organisation bis hin zu einzelnen (Kern-)Prozessen, die positiven, aber auch die negativen Einflüsse der Krise sollten betrachtet werden. Wichtig ist jedoch, dass nicht nur die Prozesse, sondern auch die Mitarbeiter, der Mensch, in den Fokus der Analyse gerückt werden. Die Krisensituation muss gemeinsam mit der Belegschaft evaluiert und die positiven und negativen Veränderungen, Bedürfnisse und Erkenntnisse müssen festgehalten werden. Maßnahmen sollten zusammen abgeleitet und erste Initiativen in die Tat umgesetzt werden.