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Multiprojektmanagement – Erfolgsfaktoren für gutes Projektmanagement

04.12.2015

Multiprojektmanagement: Klar definierte und akzeptierte MPM-Prozesse, kluge IT-Lösungen und umfangreiches Know-How des oberen Managements führen zu Top-Performances.

Jüngst ging in Berlin die Deutsche Multiprojektmanagement-Konferenz (MPM) zu Ende. Im Mittelpunkt standen die Ergebnisse der aktuellen MPM-Studie (durchgeführt von der TU Berlin und der TU Darmstadt - www.multiprojectmanagement.org).

Von hoher praktischer Relevanz sind dabei vor allem die Empfehlungen an Entscheider. Ausgehend von empirischen Auswertungen und Analysen der Daten von mehr als 250 Studienteilnehmern wurde ermittelt, was die im Projektmanagement erfolgreichen Unternehmen ("Top-Performer") besonders gut machen, beziehungsweise was die ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren für gutes Projektmanagement auf Unternehmensebene sind. Dabei ergibt sich zusammengefasst folgendes Bild:

  1. Bei den Top-Performern gibt es einen klar definierten und von den Stakeholdern im echten Leben auch akzeptierten MPM-Prozess.
  2. Die zentralen Vorhabensentscheidungen (Auswahl und Freigabe neuer Projekte) werden entlang eines verbindlichen Prozesses getroffen.
  3. Die Rolle des PMOs ist in der Linie sowie im Top Management gut verankert und mit ausreichendem Einfluss ausgestattet.
  4. IT-Lösungen tragen nachweisbar und deutlich zum Erfolg im MPM bei. Insbesondere, wenn die Software die Aktivitäten entlang des MPM-Prozesses unterstützt und überdurchschnittlich nutzerfreundlich ist.
  5. Bei den Top-Performer-Unternehmen ist das Projektmanagement auch deshalb so erfolgreich, weil die Unternehmensstrategie klarer und verbindlicher ist als bei anderen Unternehmen.
  6. Zudem wird die Strategie besser ins Unternehmen beziehungsweise in die Projekte hinein kommuniziert und dann auch nachhaltig verfolgt (Monitoring der Umsetzung).
  7. Dabei funktioniert sowohl die vertikale Integration, von der Unternehmensleitung bis in die einzelnen Abteilungen, als auch die horizontale Integration, d.h. die Vernetzung und Abstimmung der Abteilungen untereinander.
  8. Top-Performer sind außerdem meist Innovationsführer. Und gerade bei hoher Marktturbulenz setzen sie auf die Nutzung strategischer Budgettöpfe (Strategic Budgets), das ist nachweislich besonders wirksam.
  9. Diese Unternehmen stellen umgekehrt ihre Strategie insgesamt kritischer auf den Prüfstand. D.h. sie überwachen ihr Portfolio häufiger und auch grundlegender als die übrigen Befragten. Und dazu: das Top Management ist gewohnt, bei Marktverschiebungen schneller auf veränderte Bedingungen zu reagieren.
  10. Bei den Top-Performern hat das obere Management ein umfangreiches Know-how über die komplexe Projektlandschaft im eigenen Unternehmen. D.h.: Projektportfoliomanagement muss auch eine Führungskompetenz des höheren Managements sein!
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Fazit

Mit diesen Auswertungen und den dahinterliegenden quantitativen Analysen liegt eine fundierte Grundlage vor, mit Unternehmen über die Weiterentwicklung ihres Projektmanagements zu sprechen. Das Ziel der Reise kommt also nicht mehr aus der Kristallkugel, sondern aus fundierten Ansatzpunkten. Campana & Schott unterstützt Unternehmen auf dieser Reise und definiert mit einer unternehmensspezifischen Roadmap, wie das Ziel dann auch tatsächlich erreicht wird.

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