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Die Stunde der Wahrheit: Was leistet Projektmanagement für die Digitale Transformation?

11.02.2016

Dr. Eric Schott beschreibt, wie durch Projektmanagement die Kluft zwischen digitalem Anspruch und realer Umsetzungsfähigkeit verringert werden kann.

Umstellung, Weiterentwicklung oder Neuausrichtung bisheriger Prozesse: neue Digitalisierungstechnologien machen die "Digitale Transformation" zur Kernkompetenz.

2016 ist das Jahr, in dem aus der "Digitalen Transformation" konkrete Projekte werden. Dieser Ansicht sind auch die Marktforscher und Analysten von Gartner. Hier lautet es in einer aktuellen Studie: "Digitalization moves from an innovative trend to a core competency". Eine Aussage, der wir von Campana & Schott in der Tendenz zustimmen.

So oder so ist in allen betroffenen Unternehmen eine Vielzahl an Projekten erforderlich, um die Digitale Transformation umzusetzen. Ziel ist die Umstellung, Weiterentwicklung oder weitgehende Neuausrichtung durch bislang ungeahnte Möglichkeiten, die jetzt durch die massive Nutzung der neuen Digitalisierungstechnologien befeuert werden. Auch wenn die IT dabei der Motor der Digitalen Transformation ist, so kommt die Navigation doch von den kundennahen Bereichen. Diese Fachbereiche treiben letztlich die Digitale Transformation.

Doch gibt es, Anfang 2016, noch eine deutliche Diskrepanz zwischen digitalem Anspruch und der realen Umsetzungsfähigkeit. Die Schlüsselfrage lautet: welche konkreten Projekte sind erforderlich und wie sollen sie geplant und gesteuert werden? Campana & Schott betreut seit einiger Zeit solche Vorhaben. Meist erfahren derartige Vorhaben hohe Aufmerksamkeit des Topmanagements. An Wichtigkeit und Budgets fehlt es also nicht. Erfolgskritisch ist letztendlich das richtige Projektmanagement. Doch was sind konkrete Besonderheiten, die wir in den vergangenen Projekten gesehen haben und welche konkreten Empfehlungen leiten wir ab?

  • Das Projektmanagement braucht nicht umfassend zu sein. Eine Konzentration auf die wesentlichen Projektmanagement-Deliverables (Scope, Terminplan, Projektstatus, Risiken, Benefit-Planung) reicht aus.
  • Kern der Projektplanung ist die Definition von sogenannten Wellen, beziehungsweise Release-Abfolgen, ausgehend von der Frage: Zu welchem Zeitpunkten wollen wir was liefern? Die Zyklen zwischen den Wellen sollen bewusst kurz gehalten werden (1 - 3 Monate).
  • Die Inhalte der Wellen werden agil geplant und über Meilensteine synchronisiert.
  • Die Planung der agilen Umsetzungsstufen, zusammen mit der Beherrschbarkeit von Abhängigkeiten (zwischen mehreren Vorhaben der Digitalen Transformation) und der Analyse von alternativen Szenarien, machen einen Einsatz von Projektmanagement-Werkzeugen wie Microsoft Project ratsam.
  • Darüber steht ein Scope-Management um sicherzustellen, dass Änderungen im Scope (welche Ergebnisse soll das Projekt in welcher Phase liefern?) frühzeitig erkannt, entsprechend gesteuert und in der Projektplanung abgebildet werden. Maßgeblich für Scope-Änderungen sind Änderungen im Business Case oder im Business Model.
  • Immer stehen Geschwindigkeit und das Liefern der Ergebnisse im Vordergrund - schnelle Ergebnisse zählen, Iterationen und Erweiterungen kommen später.
  • In die Projektplanung gehört zwingend: wann und wie werden die Kunden einbezogen? Feste Zeitpunkte für die ersten Tests, Kundenpräsentationen, Feedbackschleifen bilden dazu den Rahmen.
  • Vendoren und externe Partner (Software-Lieferanten, Beratungspartner, andere Dienstleister) werden verbindlich in die Projektplanung integriert. Gegebenenfalls werden Teilpläne der Vendoren in die Gesamtplanung automatisch eingebunden.
  • In den Plan gehört auch die frühzeitige Einbeziehung des Post-Go-Live (was passiert nach Projektende?). Dabei sollte geklärt werden, wann der geplante Aufbau von und Übergabe an neue Organisationsstrukturen erfolgt und wie "Betrieb in der neuen Linie" aussieht?
  • Governance und Steuerung des Programmes erfolgt businessorientiert und nicht mehr organisationsfokussiert: Die Steuerung wird durch die Einheiten oder Personen bestimmt, die letztlich die geplanten Benefits verantworten (gemeint sind Benefits wie erhöhte Erlöse, gestiegene Kundenbindung, Markenbindung usw.).
  • Sollte die Projektplanung extern vergeben werden, ist strikt auf eine Gewaltenteilung von Management und Delivery zu achten: Die Gesamtprojektplanung und -steuerung sollte auf keinen Fall vom Vendor oder vom Software-Hersteller kommen, sondern von einem neutralen, unabhängigen Dritten.

Und was ist die Quintessenz dieser Erfahrungen? Bei aller Dynamik der Digitalen Transformation - konsequente Projektplanung und Projektsteuerung sind der Schlüssel zum Erfolg.

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