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„How we create is what we create“

12.05.2016

Nun hat es das Thema auch in die Führungsebenen geschafft und belegt dort gleich einen der vordersten Plätze: immer mehr Vorstände, Geschäftsführer und CIOs betonen den Stellenwert von Collaboration im Unternehmen.

Interne und externe Schnittstellen im Blickpunkt: Social Collaboration Studie betont wichtigen Stellenwert von gut vernetzter Social Collaboration.

So berichtete der CIO eines der weltweit größten Automobilzulieferers: „Collaboration ist für uns der entscheidende Faktor in der (schnelleren) Entwicklung erfolgreicher Produkte und zugleich auch der zentrale Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Digitalen Transformation in unserem Unternehmen.“ How we create is what we create.

Gelingen soll dies über neue Formen der Zusammenarbeit und neue Formen Technologien einzusetzen – zusammengefasst unter dem Begriff „Social Collaboration“. Die spannende Frage ist jedoch wie bei einem neuen vielversprechenden Medikament: lassen sich die Wünsche und Hoffnungen auch mit harten Fakten bestätigen, lässt sich die positive Wirkung auch mit konkreten Zahlen belegen?
 

Erste Deutsche Social Collaboration Studie

Licht ins Dunkel bringen hier die gerade ausgewerteten Ergebnisse einer neuen großangelegten Studie der Technischen Universität Darmstadt zur Social Collaboration. Dabei nahmen mehr als 150 Unternehmen aller Branchen und vorwiegend aus dem Segment gehobener Mittelstand und Großunternehmen teil, fast die Hälfte der insgesamt mehr als 330 Teilnehmer aus dem oberen und mittleren Management.

Zunächst überraschte die Eindeutigkeit der verfolgten Unternehmensziele: Fast drei Viertel der Teilnehmer (73%) beabsichtigen mit der Nutzung von Social Collaboration die Veränderung bzw. Verbesserung der Unternehmenskultur. Jeweils fast die Hälfte zielt auf die Förderung von Prozessinnovationen (47%) bzw. Produktinnovationen (43%).

Als einen Kennwert nutzt die Studie den Social-Collaboration-Reifegrad. Dieser beleuchtet, welche und wie intensiv die Unternehmen Collaboration-Technologien nutzen. Weiterhin fragt die Studie die wahrgenommene Arbeitseffizienz sowie die Relevanz verschiedener Szenarien für die tägliche Arbeit ab. Hier stehen der „Austausch von Dokumenten“ und die „Kommunikation & Abstimmung im Team“ erwartungsgemäß hoch im Kurs. Ein hoher Reifegrad in der Umsetzung spiegelt diese hohe Priorität wieder. Aber dann geht es mit Überraschungen weiter: auf diese beiden wichtigsten genannten Szenarien folgen direkt die „Suche nach Experten“ und der „Austausch in Interessensgruppen“ – und zwar noch vor „Mobilem Arbeiten“ oder „Firmeninternen Informationen“ (Intranet). Im Reifegrad bzw. in der Umsetzung belegen diese Szenarien allerdings nur die letzten beiden Plätze, ein gewaltiger Unterschied von Wichtigkeit und Wirklichkeit. Die Suche nach Experten & Wissen ist nach wie vor viel zu stark von analogen Arbeitsweisen geprägt!

Die Studie bietet aber auch Argumente gegen Skeptiker: Wie deutlich der Einfluss der realen Nutzung von Technologien ist – nicht zu verwechseln mit der reinen Technologiebereitstellung – zeigt die dokumentenzentrierte Zusammenarbeit: Unternehmen, die moderne Technologien, wie z.B. virtuelle Teamarbeitsbereiche intensiv nutzen, sind hier fast um die Hälfte effizienter (48% höhere wahrgenommene Arbeitseffizienz gegenüber Unternehmen, die diese Technologie zwar bereitstellen, aber wenig intensiv einsetzen). Anders formuliert: in Unternehmen mit einem hohen Social-Collaboration-Reifegrad sind Mitarbeiter und Führungskräfte deutlich zufriedener mit der Bewältigung der Aufgaben.

Nachholbedarf im Mittelstand

Nachholbedarf zeigt sich zudem beim gehobenen Mittelstand: Unternehmen mit bis zu 20.000 Mitarbeitern schneiden in allen Szenarien hinsichtlich der wahrgenommenen Arbeitseffizienz als auch des Social-Collaboration-Reifegrads schlechter ab als Großunternehmen. Dies bedeutet allerdings auch: hier sind die Chancen noch viel größer! Das verdeutlicht folgendes Beispiel: Mittelständler, die im Alltag für die Suche nach Wissen Technologien wie z.B. unternehmensweite Suchfunktionen oder Enterprise Social Networks erfolgreich einsetzen, realisieren eine um 58% höhere Arbeitseffizienz. Das sind überraschend hohe Werte.

Die Studienergebnisse legen nahe, was wir selbst regelmäßig erleben: mittelständische Unternehmen beschränken sich weniger auf einzelne Szenarien und lokale Verbesserungen, sondern streben eher eine übergreifende Social-Collaboration-Strategie an. Dieses Vorgehen wird nach unserer Erfahrung häufig unterstützt, oft sogar getragen von der obersten Führungsebene.

In einer kleinen Runde hatten wir jüngst in Hamburg die Gelegenheit, die Ergebnisse und die Konsequenzen der Studie mit Entscheidungsträgern und CIOs zu diskutieren. Zusammengefasst kam die lebhafte Runde zu folgendem Bild:

1. How we create is what we create

Der entscheidende Erfolgsfaktor – unterschiedliche Experten, unterschiedliche Unternehmensbereiche und unterschiedliche Standorte oder Ländergesellschaften zusammenbringen! Nur aus der Diversität von Ideen und Erfahrungen entsteht wirklich Neues.

2. Weniger (Tools) ist mehr (Nutzen)

Ein Entwicklungsleiter berichtete: „Bei uns im Unternehmen gibt es mehr als 25 Tools, die für Social Collaboration genutzt werden können“. Will man hier absichtlich jeden Mitarbeiter einzeln vor die Qual der Wahl stellen? Eine übergreifende Social-Collaboration-Strategie bringt konkurrierende oder redundante Werkzeuge zur Klärung, Konkurrenz bzw. ein Wettbewerb der Lösungen untereinander ist zunächst gut. Doch dann muss der Wettbewerb auch entschieden werden: mit welchem Werkzeug sollen welche Use Cases umgesetzt werden? Ihre Mitarbeiter haben ein Recht auf Eindeutigkeit!

3. Social Collaboration und Unternehmenskultur

Social-Collaboration-Technologien haben viel mit einer veränderten Unternehmenskultur zu tun. Sie sind dabei Ursache und Wirkung zugleich: einerseits verändern sich derzeit in vielen Unternehmen die für Führung und Zusammenarbeit relevanten Werte. Die Bedeutung von hierarchisch ausgeführten bzw. hierarchisch bedingten Prozessen nimmt ab. Die Bedeutung von gemeinsamen Werten, von gemeinsamen Zielen und von gemeinsamen Visionen nimmt zu und prägt insbesondere Unternehmen, die den anstehenden (Digitalen) Wandel meistern oder sogar anführen. Dies erfordert übergreifenden Austausch und variable Formen der Kommunikation bzw. den Einsatz neuer Werkzeuge bzw. Social-Collaboration-Technologien wie SharePoint oder Yammer. Umgekehrt können diese Technologien den Wandel beschleunigen. Die unternehmensinterne Nutzung von Social-Media-Komponenten führt zu anderen Formen der Zusammenarbeit - auch dies zeigt die Studie.

4. Management of Change

Die Begleitung des Wandels muss organisiert und begleitet werden. Aber nicht durch einen großangelegten Roll-Out von Schulungen. Vielmehr ist eine Vielzahl kleiner, aber abgestimmter Begleitmaßnahmen entscheidend. Nur so machen die Mitarbeiter auch wirklich mit. Die meisten Mitarbeiter haben ein gutes Gespür für das Verhalten ihrer Führungskräfte: Meinen die es ernst? Sind die selbst aktiv? Haben die Führungskräfte selbst einen Nutzen von Social Collaboration? Darüber entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg jeder Social-Collaboration-Technologie.

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Fazit

Ob der Wandel in Unternehmen nun analog, digital oder eine Mischung aus beidem ist: Die Art wie wir zusammenarbeiten bestimmt ganz wesentlich, welche Ergebnisse wir dabei erzielen werden. Die erste Deutsche Social Collaboration Studie liefert dazu eine richtungsweisende Orientierung.

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