Stadtwerke stehen unter einem Druck, den es vor wenigen Jahren so nicht gab. Die Energiewende verändert Erzeugung, Netze und Vertrieb gleichzeitig. Kund:innen erwarten digitale Services, von der Tarif-App bis zum Self-Service-Portal. Regulatorische Vorgaben ändern sich häufig und kurzfristig. Wer in diesem Umfeld Software entwickelt, muss schnell auf neue Anforderungen reagieren, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden und eine zuverlässige Qualität liefern.
Um dieser Herausforderung erfolgreich begegnen zu können, haben die Entwicklungsdienstleistungen der Leipziger Stadtwerke ihre agile Transformation konsequent weitergeführt – mit dem Ziel, die gewachsene agile Praxis über Teams, Standorte und Partner hinweg wirksam und steuerbar zu machen.
Für die Leipziger Stadtwerke bedeutet Agilität im Ergebnis einen kürzeren Weg von der Idee zur nutzbaren Anwendung, eine verbesserte Ergebnisqualität, mehr Transparenz über den Entwicklungsstand und die Fähigkeit, mit begrenzten Ressourcen die wichtigen und richtigen Dinge zuerst zu tun. Ihre Versprechen erfüllen agile Methoden und agiles Denken jedoch in der Regel erst, wenn sie auf allen Ebenen der Organisation gelebt und mit größeren Organisationseinheiten, also mehreren Teams, in Einklang gebracht werden.
Wie die Leipziger Stadtwerke ihre Transformation gemeinsam mit Campana & Schott gestaltet haben, zeigt das folgende Projekt.
Agile Transformation bei den Stadtwerken Leipzig
Erhalten Sie im Folgenden einen tieferen Einblick in das Projekt.
- Kunde: Stadtwerke Leipzig GmbH
- Branche: Energieversorgung / Stadtwerke
- Hauptsitz: Leipzig
- Mitarbeitende: 810
- Website: Leipziger Stadtwerke | Dein Energieanbieter in Leipzig
Ausgangslage
Die Leipziger Stadtwerke zählen zu den großen kommunalen Energieversorgern in Deutschland. In ihrer IT entwickeln mehrere Teams Software für das Geschäft, von B2B-Anwendungen über Apps bis zu Netzthemen. Die betrachtete Sparte arbeitet standortübergreifend: am Standort Leipzig, mit externen Dienstleistern und einer Entwicklungseinheit in Polen.
Die Softwareentwicklung hatte ihre agile Transformation bereits vor mehreren Jahren angestoßen. Scrum war eingeführt, agile Arbeitsweisen im Alltag der Teams angekommen, erste Routinen hatten sich etabliert.
Den Anstoß zur nächsten Entwicklungsstufe gab der Abteilungsleiter mit seinem Team: Die bestehende Organisation der Entwicklungsdienstleistungen wurde zunehmend aus einer übergreifenden Perspektive betrachtet und weitergedacht – mit dem Ziel, die Zusammenarbeit über Teams, Standorte und externe Partner hinweg klarer zu strukturieren und besser steuerbar zu machen.
Die Organisation stand damit an einem Punkt, an dem die Frage nicht mehr lautete, ob agil gearbeitet wird, sondern wie sich die gewachsene Praxis in eine tragfähige, skalierbare Organisationsstruktur überführen lässt.
Zur Reflexion dieser Überlegungen und zur strukturierten Weiterentwicklung zog der Verantwortliche Campana & Schott als Sparringspartner hinzu.
Zielsetzung
- Die agile Praxis innerhalb der Entwicklungsdienstleistungen strategisch weiterentwickeln und in ein tragfähiges, skalierbares Organisationsmodell überführen
- Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken so schärfen, dass sie auch über Teams, Standorte und Partner hinweg klar greifen
- Transparenz und Steuerbarkeit der Softwareentwicklung gezielt erhöhen, um Prioritäten wirksam auszurichten und Umsetzung zu beschleunigen
- Die Zusammenarbeit in einer verteilten Organisation konsistent ausrichten und Reibungsverluste durch Schnittstellen systematisch reduzieren
- Implizites Wissen in eine verbindliche, organisationsweit zugängliche Form überführen und damit langfristig sichern
- Eine belastbare Grundlage schaffen, um die Zusammenarbeit in den Entwicklungsdienstleistungen auch künftig gezielt und kontrolliert weiterentwickeln zu können
Vorgehen
Ausgangslage analysieren
Campana & Schott kam nicht mit einem fertigen Zielbild, sondern als Sparringspartner in einer Phase, in der die Weiterentwicklung der Organisation der Entwicklungsdienstleistungen bereits angestoßen war.
Den Einstieg bildete eine strukturierte Analyse der bestehenden Organisation und Arbeitsweise. Auf Grundlage von Interviews, Dokumentenanalyse und einem Reifegradmodell wurde eingeordnet, wie die agile Praxis innerhalb der Softwareentwicklung tatsächlich gelebt wird, wo sie bereits trägt und wo Inkonsistenzen oder Systembrüche bestehen, die den Nutzen und die Funktionsweise von skalierter Agilität beeinflussen oder verhindern.
Neben der Arbeit der einzelnen Teams rückte insbesondere das Zusammenspiel innerhalb der Entwicklungsdienstleistungen in den Fokus – etwa in Bezug auf Produktstrategie, Organisation, Schnittstellenmanagement sowie die Zusammenarbeit mit externen Partnern und standortübergreifenden Einheiten.
Auf dieser Basis wurden gemeinsam Handlungsfelder abgeleitet und die nächsten Entwicklungsschritte konkretisiert. Daraus entstand ein Zielbild für ein Organisationsmodell, das zur gewachsenen Struktur der Leipziger Stadtwerke passt und die agile Arbeitsweise konsistent weiterentwickelt.
Organisationsmodell entwickeln
Aufbauend auf der Analyse wurde gemeinsam mit dem Abteilungsleiter und seinem Team ein Zielbild und Operating Model erarbeitet.
Im Mittelpunkt stand dabei kein Standard-Framework, sondern ein individuelles Organisationsmodell, das zur gewachsenen Struktur und den individuellen Anforderungen der Entwicklungsdienstleistungen passt. Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen wurden geschärft und so ausgerichtet, dass Strategie, Priorisierung und Umsetzung besser ineinandergreifen und ein konstanter, wertorientierter Entwicklungsprozess entsteht, der flexibel auf Änderungen reagiert.
Campana & Schott begleitete diesen Prozess als Sparringspartner und methodischer Impulsgeber, während die inhaltliche Ausgestaltung bewusst aus der Organisation selbst heraus erfolgte.
Organisationsmodell im Alltag erproben
Das entwickelte Organisationsmodell wurde anschließend durch den Abteilungsleiter und sein Team im laufenden Betrieb der Entwicklungsdienstleistungen umgesetzt.
Über mehrere Monate hinweg wurde die neue Struktur im Alltag der Softwareentwicklung angewendet, weiterentwickelt und an reale Anforderungen angepasst. Dabei zeigte sich, welche Elemente bereits gut funktionierten und wo weiterer Klärungsbedarf bestand – insbesondere in der teamübergreifenden Zusammenarbeit sowie in der Abstimmung mit externen Partnern und Dienstleistern.
Campana & Schott begleitete diese Phase weiter, vor allem bei der Reflexion von Erfahrungen und bei methodischen Fragestellungen.
Organisationsmodell evaluieren und nachschärfen
Nach rund einem halben Jahr wurde die Organisation der Entwicklungsdienstleistungen gemeinsam erneut in den Blick genommen.
Ziel war es, systematisch zu bewerten, wie gut das Organisationsmodell im Alltag trägt, wo weiterhin Reibungsverluste entstehen und welche Elemente für eine konsistente Zusammenarbeit noch fehlen. Die Evaluation knüpfte dabei an die initiale Analyse an und machte Fortschritte ebenso sichtbar wie verbleibende Unschärfen.
Ein Agile Playbook als Grundlage für Transparenz und Verstetigung
Aus der Analyse ergab sich ein klar benennbarer Bedarf: eine konsolidierte, verbindliche Beschreibung der eigenen Arbeitsweise, Rollen und Artefakte, leicht zugänglich für alle Beteiligten, intern wie extern. Daraus entstand das „Agile Playbook“, eine strukturierte Guideline und lebendige Dokumentation der agilen Delivery und der dazugehörigen Aufbauorganisation. Inhaltlich ging es sowohl um die Konsolidierung dessen, was sich in der täglichen Arbeit bereits bewährt hatte, als auch um die Definition wichtiger, fehlender Elemente – gemeinsam gesammelt, mit Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Organisation abgestimmt und in eine konsistente, leicht zugängliche Struktur überführt.
Das Playbook agil erarbeiten
Die erste Version des Agile Playbook wurde gemäß der etablierten Methodik ebenfalls agil umgesetzt. Produktvision, priorisierter Backlog und Team-Setup wurden vorbereitet und in den folgenden Sprints entstand das Playbook bis zum MVP, welches direkt in der Organisation veröffentlicht wurde. So spiegelte das Vorgehen auch Inhalt und Denkweise: Die agile Arbeitsweise wurde selbst agil dokumentiert. Campana & Schott übernahm methodische Verantwortung als Scrum Master und coachte den Product Owner; fachlichen Input und Anwenderwissen steuerten Vertreter der Entwicklungsteams und Produktverantwortliche der Leipziger Stadtwerke bei. Das Playbook wurde Confluence-basiert umgesetzt und ist damit für alle Teams zentral zugänglich und pflegbar.
Herausforderungen im Projektverlauf
- Wissen in den Köpfen: Vieles war als implizites Wissen vorhanden, aber nicht festgehalten – mit spürbaren Risiken für Effizienz und Ergebnisqualität
- Heterogene Praxis: Über mehrere Teams, externe Dienstleister und eine Einheit in Polen hinweg wurden agile Praktiken unterschiedlich ausgelegt und verstanden
- Verteilte Organisation: Zusammenarbeit zwischen internen Teams, externen Dienstleistern und einer Nearshore-Einheit erforderte klare Strukturen und abgestimmte Schnittstellen
- Ressourcenlage: Schwankende Kapazitäten des Entwicklerteams
Erfolgsfaktoren
- Fokus auf Organisationsdesign: Ausgangspunkt war nicht die Einführung weiterer Methoden, sondern die gezielte Weiterentwicklung der Organisationsstruktur innerhalb der Entwicklungsdienstleistungen
- Verantwortung im Team: Die inhaltliche Ausgestaltung und Umsetzung lagen bewusst beim Abteilungsleiter und seinem Team – Campana & Schott agierte als Sparringspartner und methodische Begleitung
- Iteratives Vorgehen: Das Organisationsmodell wurde im Alltag erprobt, reflektiert und schrittweise weiterentwickelt, anstatt es vorab vollständig auszuarbeiten
- Objektive Grundlage: Ein gemeinsames Reifegradmodell schuf Transparenz über den Status quo und diente als belastbare Basis für Entscheidungen
- Verbindlichkeit durch Dokumentation: Implizites Wissen wurde strukturiert überführt und in einer zugänglichen Form festgehalten
- Methodisch konsequent: das Playbook wurde selbst in Sprints erarbeitet, um Zielsetzung, Inhalte und Kapazitäten anzupassen
Ergebnis
Mit dem im Alltag erprobten Organisationsmodell verfügen die Entwicklungsdienstleistungen der Leipziger Stadtwerke über eine konsistente, flexible und belastbare Grundlage für ihre Softwareentwicklung. Rollen, Verantwortlichkeiten und Abläufe sind teamübergreifend klar ausgerichtet, die Zusammenarbeit über Standorte und Partner hinweg transparenter und effizienter gestaltet.
Im Ergebnis reduzieren sich Abstimmungsaufwände, Entscheidungen können schneller getroffen werden und neue Mitarbeitende sowie externe Partner finden sich deutlich schneller zurecht. Gleichzeitig ist die Transparenz über Prioritäten, Fortschritte und Abhängigkeiten spürbar gestiegen, was Geschwindigkeit und Qualität der Softwareentwicklung nachhaltig verbessert.
Das Agile Playbook bündelt diese Arbeitsweise in einer zentralen, verbindlichen Dokumentation und macht Prozesse, Rollen und Artefakte für alle Beteiligten zugänglich. Es sichert implizites Wissen und schafft eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit. Der Abteilungsleiter und sein Team bewerten den Projektverlauf und die erzielten Fortschritte als durchweg positiv.
Es zeigt sich, dass agile Transformation kein Projekt ist, sondern eine kontinuierliche Aufgabe der Organisation. Sie endet nicht bei der Einführung von agilen Methoden, sondern entfaltet ihre Wirkung erst, wenn größere Organisationseinheiten die systemischen Zusammenhänge und Dimensionen von Agilität wie Leadership, Strategieorientierung, Governance und auch Mindset anerkennen und eine gesamthafte, individuelle Organisationsstruktur entwickeln und kontinuierlich pflegen. Sie erfordert aktive und gemeinsame Gestaltung und hilft, zielgerichtete und priorisierte Kundenanforderungen und hohe Qualitätsanforderungen in einem sich schnell entwickelnden Umfeld wie der Energieversorgung zu gewährleisten.
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