Unternehmen müssen sich stetig verändern, um der Nachfrage ihrer Kunden und dem Wettbewerb zu genügen. Transformationsprogramme sind Teil jeder Unternehmensagenda. Obwohl hoch relevant, scheitern Programme und erzeugen nicht die gewünschte Wirkung. Sie werden angestoßen, Budgets werden freigegeben und verbraucht, Teams arbeiten mit hoher Energie, doch am Ende bleibt die Wirkung oft hinter den Erwartungen zurück. Gleichzeitig muss das Tagesgeschäft laufen. Jana Müller, Head of Practice Division Transformation of Business, kennt diese Muster. Im Gespräch erklärt sie, warum Transformation so häufig ins Stocken gerät, was Agilität allein nicht löst und warum Unternehmen Veränderung anders steuern müssen.
CS: Jana, Unternehmen investieren massiv in Transformation. Trotzdem bleibt die Wirkung oft hinter den Erwartungen zurück. Woran liegt das aus deiner Erfahrung?
Jana Müller: Die Vision und die dazugehörige Strategie sind oft gar nicht das Problem – sofern sie dort ansetzen, wo der Unternehmenserfolg spürbar beeinflusst werden kann, also Wert generiert werden kann. In vielen Unternehmen ist ziemlich klar, wo man hinwill oder sogar hinmuss.
Die eigentliche Herausforderung besteht oft darin, einleuchtende Strategien mit den individuellen Realitäten eines Unternehmens zusammenzubringen und den Rückhalt der Organisation zu erzeugen und aufrecht zu erhalten. Dazu müssen Strategie, Ziele und Werttreiber sowie Prioritäten klar sein und in operative Entscheidungen übersetzt werden. Menschen wollen verstehen und mitgestalten, entscheidet man für statt mit ihnen und sind Ziele nicht ausreichend klar, so geht Energie und damit Wirkung verloren. Transformationsträgheit sowie Widerstände der Mitarbeitenden sind häufige Ursachen für das Scheitern von Transformationen.
Zwischen Zielbild und operativem Alltag fehlen häufig die Fähigkeiten, das Ausmaß der notwendigen Veränderung und die Anpassungsfähigkeit der Organisation realistisch einzuschätzen sowie fortlaufend mit veränderten Rahmenbedingungen zu agieren. Ebenso wird oft unterschätzt, wie wichtig es neben klarer Zielsetzung ist, Transformationsvorhaben organisatorisch passend aufzusetzen, sorgfältig zu planen und professionell zu steuern. An diesen Punkten geraten viele Vorhaben ins Stocken. Nicht wegen fehlender oder schlechter Ideen zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens, sondern weil deren Übersetzung in die konkrete Unternehmensrealität und die Steuerung der Umsetzung parallel zum Tagesgeschäft nicht ausreichend gelingt.
CS: Warum passiert das so häufig, machen Unternehmen da etwas grundlegend falsch?
Jana Müller: Viele Unternehmen behandeln Transformationen noch immer wie ein klassisches Projekt oder Programm. Mit Anfang, Ende, klar definiertem Scope und unter der Annahme stabiler Rahmenbedingungen. So sieht die Realität aber nicht aus. In Unternehmen greifen mehrere Initiativen ineinander, Prioritäten verschieben sich, neue Anforderungen kommen dazu, Rahmenbedingungen verändern sich. Dafür reichen saubere Projektpläne, erfahrene Projektleiter und aufwändige Kapazitätsplanungen alleine nicht mehr aus. Was fehlt, ist eine belastbare Implementierungs- und Steuerungslogik, die die Vorhaben im Gesamtkontext des Unternehmens sieht.
CS: Was heißt das konkret?
Jana Müller: Unternehmensleitungen müssen das Ziel klar vor Augen haben, die Veränderung glaubwürdig vermitteln und als Vorbild vorangehen. Zugleich müssen sie das gesamte Transformationsportfolio steuern, Prioritäten setzen und bei Bedarf schnell nachsteuern. Denn Transformation gelingt nur, wenn Ziele in die Organisation übersetzt werden und Vorhaben trotz Abhängigkeiten, begrenzter Kapazitäten und konkurrierender Budgets konsequent aufeinander abgestimmt sind.
CS: Handelt es sich dabei dann eher um ein strukturelles Thema als um ein Methodenproblem?
Jana Müller: Ja, auf jeden Fall. Viele Unternehmen arbeiten heute mit guten Methoden und haben auch die richtigen Initiativen angestoßen. Das Problem entsteht eher dort, wo alles zusammenlaufen muss. Viele Organisationen glauben deshalb zunächst, sie hätten ein Umsetzungsproblem. Diese Diagnose greift aber häufig zu kurz. Tatsächlich fehlt oftmals die Fähigkeit, Veränderung übergreifend zu steuern und konsistent auszurichten. Transformation scheitert oft nicht an einzelnen Teams oder Ideen, sondern daran, dass Veränderungen auf Organisationsebene nicht mehr sauber zusammengeführt und konsequent an der Strategie ausgerichtet werden. In vielen Fällen ist externe Unterstützung notwendig, um die Fähigkeit zu implementieren.
CS: Wie zeigt sich diese Lücke zwischen Strategie und Umsetzung konkret?
Jana Müller: Die relevanten Aspekte sind die Übersetzung der Strategie in umsetzbare Vorhaben sowie deren begleitende Steuerung. Auf dem Papier wirkt vieles erst einmal schlüssig. Meistens gibt es Zielbilder, Roadmaps und klar definierte Initiativen. In der Realität sieht das dann oft anders aus. Rahmenbedingungen verändern sich, ohne dass die Auswirkungen auf laufende Vorhaben klar sind, Entscheidungen dauern länger als geplant oder werden gar nicht getroffen. Abstimmungsaufwände nehmen zu und Teams setzen eigene Prioritäten, wodurch sie ungewollt in unterschiedliche Richtungen arbeiten. Genau das bringt viele Organisationen irgendwann an ihre Grenzen. Dann stellt sich nicht selten die Frage, ob das Vorhaben von Anfang an anders hätte aufgesetzt werden müssen.
CS: Viele Unternehmen setzen dabei stark auf Agilität. Ist das nicht die Antwort auf dynamische Zeiten?
Jana Müller: Agilität hilft auf jeden Fall. Sie jedoch nur in einzelnen Bereichen einzusetzen, reicht hier nicht aus. Agile Teams können schneller auf Veränderungen reagieren, Entscheidungen näher am operativen Geschäft treffen und Themen flexibler umsetzen – das ist gut. Das Problem in Unternehmen beginnt dort, wo viele Veränderungen gleichzeitig stattfinden – genau hier kann Agilität volle Wirkung zeigen. In der Praxis sehen wir häufig: Einzelne Teams arbeiten sehr gut, Initiativen sind sinnvoll aufgesetzt, und trotzdem fehlt am Ende die gemeinsame Richtung. Dann passiert an vielen Stellen etwas, aber nicht unbedingt das, was für das Unternehmen insgesamt gerade am wichtigsten wäre.
Mit der Einführung skalierter Agilität weiten Unternehmen agile Arbeitsweisen auf mehrere Teams, Bereiche oder sogar die gesamte Organisation aus und leisten damit einen wichtigen Beitrag zu einer besseren Steuerungsfähigkeit über die gesamte Organisation hinweg. Damit kommen sie dem Ziel, ihre Transformationsfähigkeit insgesamt zu verbessern, bereits ein großes Stück näher. Denn letztlich entscheidet die Transformationsfähigkeit darüber, wie Veränderungen über Teams, Bereiche und Initiativen hinweg gemeinsam gesteuert und aufeinander ausgerichtet werden.
CS: Wie sieht das konkret in Unternehmen aus, wenn diese Fähigkeit fehlt?
Jana Müller: Es entsteht Überforderung und Orientierungslosigkeit im System, Veränderung wird zum Dauerstress. Teams arbeiten an immer neuen Themen gleichzeitig, Prioritäten werden selbst gesetzt, wechseln ständig und Entscheidungen ziehen sich oder werden gar nicht getroffen. Kommunikationsaufwand steigt, viel Energie fließt in Abstimmungen statt in Umsetzung, geredet wird über Probleme und nicht mehr deren Lösung. Von außen wirkt das oft wie hohe Aktivität. Intern herrscht jedoch Frust: Mitarbeitende verlieren Motivation, werden krank oder kündigen. Die Unternehmenskultur leidet und oft wandern Kunden ab. In der Folge verlieren Unternehmen ihre operative Stabilität, die für das Bewältigen des Tagesgeschäfts sowie neuer Herausforderungen immens wichtig ist.
CS: Was machen Unternehmen anders, bei denen Transformation besser funktioniert?
Jana Müller: Sie nehmen die Realität an, behandeln Transformation nicht als Ausnahmezustand und arbeiten kontinuierlich daran, ihre Transformationsfähigkeit zu verbessern. Veränderung – sei es durch neue Rahmenbedingungen oder durch interne Initiativen – gehört dort ganz selbstverständlich zum operativen Geschäft.
Diese Unternehmen investieren deshalb nicht nur in einzelne Vorhaben, sondern auch in ihre Fähigkeit, Veränderungen insgesamt besser zusammenzuführen. Sie kommunizieren Vision und Strategie klar im gesamten Unternehmen. Sie sind ehrlich zu sich selbst, schätzen ihre Transformationsfähigkeit realistisch ein und lassen diese Einschätzung in die Planung ihrer Vorhaben einfließen.
Gleichzeitig betrachten sie ihr gesamtes Portfolio und richten es konsequent an der Strategie aus. Sie analysieren Abhängigkeiten und Wirkketten, schaffen daraus klare Prioritäten und kommunizieren diese transparent. Auf dieser Grundlage werden Entscheidungen getroffen, die akzeptiert werden und denen im Handeln konsequent Folge geleistet wird.
Darüber hinaus machen sie Abhängigkeiten sichtbar und treffen Entscheidungen schneller und konsequenter. Auch diese Unternehmen treffen falsche Entscheidungen. Der Unterschied ist jedoch, dass sie daraus lernen.
Sie rücken die Menschen ins Zentrum und arbeiten so, dass eine Kultur entsteht, die auf gemeinsamen Werten basiert und für alle Orientierung schafft. Sie ist geprägt von einer hohen Lernbereitschaft und einer Führung, die Vertrauen statt Angst erzeugt.
CS: Viele würden jetzt wahrscheinlich sagen: Das klingt nach mehr Prozessen und mehr Governance. Macht das Unternehmen nicht eher langsamer?
Jana Müller: Davor haben viele zunächst Respekt. Aber darum geht es eigentlich nicht. Oft werden Organisationen nicht durch zu viel Steuerung langsamer, sondern durch unklare Entscheidungswege, Prioritäten und fehlende Konfliktlösungen. Wenn diese Klarheit fehlt, entsteht ungewünschte Reibung. Gute Steuerung schafft deshalb nicht mehr Bürokratie, sondern Orientierung und Handlungsfähigkeit und damit auch Geschwindigkeit.
CS: Hat sich Transformationsfähigkeit damit zu einer eigenen Kernkompetenz entwickelt?
Jana Müller: Ja, auf jeden Fall. Tatsächlich wird die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen, diese gut zu organisieren und mit vereinten Kräften voranzutreiben, immer mehr zu einer zentralen Kompetenz für Unternehmen. Die gute Nachricht ist: Transformationskompetenz wächst mit jeder erfolgreichen Veränderung und kann dabei zusätzlich beispielsweise durch gezielte Organisationsentwicklungsprogramme unterstützt werden. Unternehmen mit hoher Transformationsfähigkeit können sich schneller an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, Veränderungen wirksamer umsetzen und dadurch ihre Effizienz, Innovationskraft und langfristige Zukunftsfähigkeit stärken.
CS: Was heißt das konkret für Unternehmen? Was müssten sie anders machen?
Jana Müller: Viele Unternehmen reagieren auf Probleme reflexartig mit dem nächsten Programm oder der nächsten Initiative. Dabei fehlt oft nicht noch ein weiteres Vorhaben, sondern die Fähigkeit, die bereits laufenden Veränderungen überhaupt sinnvoll zusammen- und zum gewünschten Ergebnis zu führen.
Deshalb sollten Unternehmen zunächst weniger auf neue Initiativen schauen und stattdessen ihre eigene Transformationsfähigkeit bewerten. Wie gut gelingt es heute, Prioritäten zu setzen, Abhängigkeiten sichtbar zu machen, Entscheidungen zu treffen und Veränderungen übergreifend zu steuern? Die Antworten darauf zeigen meist sehr schnell, wo die größten Hebel liegen.
Entscheidend ist nicht nur, was Unternehmen verändern wollen, sondern ob sie Veränderung unter realen Bedingungen überhaupt wirksam steuern können. Genau daran wird sich künftig ihre Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.
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