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Goodbye Change Management (as it used to be)

23.08.2018

Change Management darf nicht mehr als eigenständiges Element betrachtet werden, vielmehr muss es nahtlos in die DNA der Unternehmen einfließen.

Kleine Veränderungen helfen den Unternehmen in der derzeitigen Marktlage nicht. Sie stehen unter einem enormen Wettbewerbs- und Innovationsdruck, aus dem es nur einen Ausweg gibt: Es müssen neue Geschäftsmodelle entwickelt werden und sie müssen sich dem Digital Change stellen. Diese Neuausrichtung ist ein komplexer Prozess, der sehr viele Mitarbeiter bindet und viele Ebenen im Unternehmen gleichzeitig betrifft. Wie bewältigt man diesen Change im Change?

 

Stellen Sie sich dem Mindset Change!

Unsere Erfahrung: Als Erstes müssen sich die Entscheider dem Mindset Change stellen. Dieser geht allen Veränderungsvorhaben voraus und beginnt bei den Führungskräften selbst. Ein Beispiel, das ich beobachtet habe: Viele Entscheider wollen (zunächst nur) eine agile Organisation einführen. Gerne investieren die Führungskräfte in agile Projektmethoden, Scrum-Teams oder Projektsprints. Aber – die eigentliche Hürde liegt woanders: Es geht im großen Stil um das Verändern der eigenen Führungsaufgabe. Und das umfasst, eine eigene neue Rolle zu finden und Freiräume in ungeahntem Maß zuzulassen. Ein agiles Mindset kann nur etabliert werden, wenn ich als Führungskraft wirklich bereit bin, Verantwortung abzugeben und Teams alleine entscheiden lasse. Zusammengefasst: Changing Thinking geht Changing Things voraus.

 

Echter Fokus auf Mitarbeiter

Bei umfassenden Veränderungsprojekten reicht es nicht aus, nur Zeitaufwände, Budget und die Qualität im Auge zu haben. Für diese Art von Projekten müssen die Mitarbeiter und deren veränderte Arbeitsweise in den Mittelpunkt rücken. Nehmen wir als Beispiel die Einführung einer neuen Software-Lösung: Nur wenn neue Tools und Prozesse von den Mitarbeitern akzeptiert und angewendet werden, gelingt die gewünschte Veränderung. Eine Fokussierung auf die eigentlichen Nutzer setzt an zwei Fragen an:

  • Welche Use Cases und Anwendungsarten bringen aus Sicht der Mitarbeiter einen Vorteil?
  • Mit welchen vielleicht kleinen Veränderungen der bestehenden Tools und Prozesse kann man starten, damit die Mitarbeiter schnell den ersten eigenen Nutzen realisieren?

Nach diesem ersten Schritt kann und muss dann die übergeordnete Veränderungsabsicht, der große Plan, kommuniziert und erklärt werden. Laufend Details zu Meilensteinen und zur Roadmap sowie Hintergrundinformationen zur Initiative, die für alle zugänglich sind, ermöglichen, dass echte Transparenz entsteht. Das kann gerne auch mit spielerischen Ansätzen („Gamification“) angereichert werden: Kleine Wettbewerbe oder das Sammeln von Punkten aktivieren den Spieltrieb und fördern die Akzeptanz.

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Conclusion

Change Management wird künftig eine zentrale Fähigkeit von Unternehmen sein. Damit Change Management auch wirklich in die DNA des Unternehmens eingeht, bieten sich drei Lösungsansätze an:

  1. Integrativer Ansatz: Ein integrativer Ansatz von Transformationsmanagement & Change Management führt sowohl im klassischen als auch im agilen Unternehmenskontext dazu, Veränderungen erfolgreich und zudem schnell umzusetzen.
  2. Interdisziplinäre Teams: Zusammensetzung von interdisziplinären Teams, die Experten aus allen Fachrichtungen vereinen. Diese Teams bestehen beispielsweise aus Change Managern, Programmleitern, IT-Experten, Agile Coaches und ermöglichen in jedem Entwicklungsschritt Change mitzudenken.
  3. Begleitende Tools: Der agile oder klassische Ansatz in Kombination mit den richtigen Tools wie ChatBots, den organisatorischen Verankerungen und Methoden wie Gamification bieten die Grundlage für erfolgreiches Change Management.

Die Zeit des reinen Change Managements wird enden. Kontinuierliche Veränderung und Change Readiness rücken in den Fokus. Change ist kein einzelnes Projekt mehr. Wir realisieren, dass auf lange Zeit immer neue Veränderungen erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Veränderungen und das dazu passende Change Management werden zur Kernkompetenz.

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