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„Homeoffice ist nur ein Zwischenschritt in der aktuellen Pandemie“

Dr. Eric Schott im Interview zu den Herausforderungen der Post-Covid-ra. Durch die Corona-Pandemie war das Jahr 2020 geprgt von vielen kurzfristigen, aber auch zahlreichen weitreichenden Vernderungen. Was davon nimmst Du persnlich mit?   

Da mchte ich zwei Punkte herausgreifen. Erstens: 2020 hat sich unser Teamwork deutlich weiterentwickelt. Insgesamt haben wir jetzt mehr sowie auch intensivere Formen der Zusammenarbeit. Remote haben wir ja schon lange gearbeitet, aber es sind viele neue Varianten dazugekommen wie virtuelle Workshops und Kreativsessions. Und vor allem: Teamwork und Teamspirit haben sich gegenseitig sehr positiv verstrkt. Das bezieht sich auch ganz ausdrcklich auf die tollen neuen Formen der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Dabei gilt fr mich berall: Technologie muss Teamwork ermglichen. Daraus ist die Idee des Seamless Office entstanden. 

Zudem habe ich fr 2021 die Einsicht mitgenommen, dass Resilienz zur Effizienz dazugehrt. Oder umgekehrt: Resilienz und Effizienz mssen in Balance gebracht werden. Wenn wir den Fokus zu sehr auf Effizienz legen, wird das Eis, auf dem wir stehen, immer dnner. Das gilt auch fr andere Unternehmen, ein Beispiel: Die Verlagerung von Lieferketten, um noch weitere Einsparungen zu realisieren, geht zu Lasten der Stabilitt. Die Risiken nehmen zu. Wenn dann ein Lieferant ausfllt und die Lieferkette unterbricht, bersteigen die Schden bei weitem den Einsparungsgewinn. Fr unser eigenes Unternehmen denke ich jetzt anders nach, zum Beispiel: Wie anfllig ist unser aktuelles Projektportfolio fr Strungen? Wie knnen wir unser Portfolio umgestalten, so dass das Ausma von externen Schocks deutlich kleiner wird? In diesem Sinne sehe ich Resilienz als Widerstandskraft. Fr uns hat das interessanterweise auch bedeutet, dass wir noch mehr Fokus auf Innovation legen Innovation strkt Resilienz. Zweifelsohne war fr viele Homeoffice eine der grten Umstellungen im Jahr 2020. Knnen wir jetzt an das Thema einen Haken machen oder geht da noch mehr? 

Die Kampagne um #MachtBuerosZu zeigt: Nicht alle konnten bislang auf Homeoffice umstellen oder wollen es schlichtweg nicht. Das ist zu wenig. Gerade in der aktuellen Pandemie mssen Unternehmen sich ihrer Verantwortung bewusst werden und auch Mitarbeitende schtzen! 

Der erste Schritt ist von Homeoffice zu Seamless Office: Homeoffice ist nur ein Zwischenschritt in der aktuellen Pandemie. Es ist super, dass Zoom und vor allem Teams jetzt so gut funktionieren. Wie es weitergeht, zeigt eines meiner Lieblingsfeatures: Ich starte zu Hause eine Videokonferenz. Nach einer halben Stunde muss ich mich auf den Weg zum Kindergarten machen. Teams erkennt, dass ich das Gert wechseln mchte, und mit einem Klick kann ich die laufende Session an mein Mobiltelefon bergeben. Also, das nchste Etappenziel heit Seamless Office, verstanden als Technologie, die ganz unterschiedliche Arbeitsformen und die bergnge von der einen zur nchsten untersttzt.

Der nchste Schritt ist vom Seamless Office zu New Work: Wir mssen die Chancen nutzen, die in den 2020 gemachten Erfahrungen und gettigten Investitionen liegen: Welche neue Arten des Zusammenarbeitens brauchen wir? Welche neue Form des Arbeitens wollen wir? New Work ist dabei fr mich die neue Richtschnur fr effektives Arbeiten, bei der die Arbeits- und Lebenswelt des Menschen im Mittelpunkt steht: Wie gestalten wir fr Menschen eine berufliche Arbeitsumgebung, die gut passt zu ihrem Leben, zu ihrem Umfeld, zu ihrer Familie und zu ihren persnlichen Entwicklungsperspektiven? Das mssen wir weiterdenken.  Digitalisierung ist ja mehr als nur der Einsatz von Videoconferencing-Tools. Wo mssen Unternehmen 2021 ansetzen? 

Also, neben New Work, ganz klar ein Thema: Mehr Security ist Pflicht! Cyberangriffe entwickeln sich mglicherweise zur nchsten globalen Pandemie. Die Angriffe nehmen an Hufigkeit und Heftigkeit zu. Ich stufe den Handlungsbedarf bei den Unternehmen als sehr gro ein. Aus meiner Sicht geht es nicht so sehr um rein technische Manahmen, sondern vielmehr um die bergeordnete Security-Strategie. Und so erlebe ich aktuell vor allem Defizite in puncto Organisation, also bei gebndelten Zustndigkeiten und Priorisierung, als auch insgesamt bei der Qualifikation: Das Bewusstsein auf der Fhrungsebene sowie der geschulte, aufmerksame Umgang bei allen Mitarbeitenden, beispielsweise mit verdchtigen, aber schwer zu erkennenden Phishing-Mails, mssen schnell qualifiziert werden.  IT-Security wird dieses Jahr ein Pflichtthema. Was steht weiter noch an?

Aktuell sind viele Unternehmen in einer Art Warteposition. Jetzt, wenn die Impfmanahmen mehr und mehr greifen, drfen die Unternehmen keine Zeit verlieren und sollten sich fr die Post-Covid-ra rsten. Beschleunigen der Prozessdigitalisierung und bei Digitalstrategien runter von der Bremse das sind die Themen der Stunde. Also bei beiden heit es Gas geben. 

Bei der Prozessdigitalisierung liegen vergleichsweise schnell zu realisierende Einsparmglichkeiten. Ein Beispiel: Viele Unternehmen haben die groen Systeme, etwa fr Mail und Kommunikation, in die Cloud gebracht. Die gleichen Unternehmen betreiben aber oft noch viele alte, eigene Anwendungen in eigenen Rechenzentren. Hier raten wir zu einer konsequenten Verlagerung auch dieser Programme hinein in die Cloud. Wir sprechen hier von der zweiten Welle, Second Wave Cloud. Und wenn ohnehin Anwendungen verlagert werden, kann man sie auch gleich anfassen, verbessern, zusammenlegen oder vielleicht doch ganz abschalten. 

Bei den Digitalstrategien mssen wir den Faden wieder aufgreifen und uns mit der Neuerfindung von Geschftsmodellen beschftigen, gerne kombiniert mit lokalen Digitalstrategien. Vielen Unternehmen wrde ich aktuell raten, gar nicht so stark nach einer globalen Digitalstrategie zu suchen, sondern mehrere verschiedene, eher produktbezogene Digitalstrategien anzugehen. Das reduziert Komplexitt. Das bringt Geschwindigkeit. Also, wenn die Covid-ra sich dem Ende neigt, geht es wieder um neue und innovative Geschftsmodelle. Mein Tipp: Wenn Sie auf der Suche nach Innovationstreibern sind, frdern Sie Nachhaltigkeitsprojekte!    Stichwort Sustainability: Was sind die kommenden Herausforderungen von Unternehmen fr eine nachhaltigere Zukunft?  

Fangen wir bei den Geschftsmodellen an: Neue Geschftsmodelle sollten zuknftig zugleich digital und nachhaltig werden. Wem es gelingt, Digitalisierung mit Nachhaltigkeit zu kombinieren der wird wirtschaftlich besonders erfolgreich werden. Unsere Kunden stehen unter einem enormen Druck, sich nachhaltig zu wandeln. Druck kommt zunchst von Investoren, vom Kapitalmarkt und vom Gesetzgeber hier werden Unternehmen schnell handeln mssen. Nachhaltigkeitsberichte gehren bald zum Jahresabschluss, Lieferketten mssen transparent und von nachhaltigen Quellen sein. Das sind nur zwei aktuelle Beispiele. Zunehmend werden auch die Endkunden den Druck erhhen mit dem Portemonnaie! Die Kunden werden immer mehr nachhaltige Produkte und Dienstleistungen nachfragen. Daher meine Prognose: Der Wandel in Richtung Sustainability, die Nachhaltigkeitstransformation wird grer als die digitale Transformation. Wir werden unsere Kunden auf diese Umstellung vorbereiten. Und wir werden fr die Sustainability Transformation das nutzen, was wir bei der Digital Transformation gelernt haben. 

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Digitale Kundenansprache – an jedem Ort, zu jeder Zeit

Wie die Pharma- und Gesundheitsbranche von modernen Sales- & Marketing-Tools profitiert. Im Vertriebsbereich haben die meisten Digitalisierungs-Skeptiker erkannt, dass es ohne neuartige Werkzeuge und hochindividualisierte Ansprache nicht mehr geht. In der Krise haben die Skeptiker selbst erlebt, wieviel Zeit sie sparen knnen. Der Einsatz von KI macht es fr Vertriebsmitarbeitende mglich, dass die Kundenansprache viel gezielter auf den Arzt angepasst wird als je zuvor. Der persnliche Besuch und Austausch werden bleiben, aber viel selektiver. Darauf freut sich Sarah und auf mehr Joggen in der Mittagspause.  Ein Thema, zu dem ich immer wieder angesprochen werde, ist das digitale Sales & Marketing. Auch hier zeigt sich die Wirkung der Corona-Pandemie: In Zeiten, in denen klassische Touchpoints und persnliche Kundenbesuche wegfallen, mssen Unternehmen ihre Aktivitten berprfen, anpassen und am besten auch fr die Zukunft vorbereiten. Ein Beispiel, wie das funktionieren kann: 

Sarah ist Vertriebskoordinatorin eines internationalen Pharmakonzerns. Sie muss oft an die Zeit vor Corona denken und wie sich seitdem ihre Arbeitsweise und Werkzeuge verndert haben. Sie arbeitet ausschlielich aus dem Homeoffice und plant ihren Tagesablauf und Meetings eigenstndig. Dabei hat sie immer das zentrale CRM zur Hand, auf dem sie ber ein Dashboard relevante Kennzahlen wie E-Mail-ffnungsraten in Echtzeit verfolgen kann. 

CRM und digitale Assistenten untersttzen Sarah zunchst bei der gezielten Ansprache einzelner rzte. Sie bekommt danach von den Assistenten Analytics-basierte Empfehlungen, wie diese ausgewhlten rzte individuell am besten angesprochen werden knnen und welche Inhalte fr die jeweiligen Mediziner besonders interessant sind. So ist es mglich, automatisierte, aber personalisierte Infopakete und Newsletter einzeln fr jeden Arzt zu versenden. Generische Massenmails braucht keiner mehr. Liest auch keiner mehr. 

Persnliche Meetings waren im Sommer wieder mglich, allerdings sind diese im Vergleich zur Situation vor der Corona-Krise deutlich gesunken. Immer mehr rzte bevorzugen die digitale Ansprache. Umgekehrt haben die Vertriebsmitarbeiter realisiert, dass sich ihr Alltag ohne digitale Hilfe nicht mehr effizient gestalten lsst. 

Dies erspart Sarah Fahrtzeit, die sie nun sinnvoll fr weitere gezielte Ansprachen und fr Neukundenakquisition nutzen kann. Und auch fr mehr Erholungsphasen, zum Beispiel fr wieder mehr Joggen in der Mittagspause.  Sarah erhlt eine Push Notification, sobald sich ein neuer Arzt registriert und sein Interesse fr ein bestimmtes Medikament anmeldet. Sarah kann diese Notifications auf ihre eigenen Bedrfnisse einstellen. Dieses Vorgehen spart im Alltag von Sarah viel Zeit, musste sie frher doch diverse Kundendatenbanken manuell durchforsten. Digital fortschrittliche Pharmaunternehmen bieten neben Medikamenten und Medikamenteninformationen auch Services an. Der Trend ist ganz klar: nicht nur das Produkt selbst positionieren, sondern auch den Service rund um das Produkt! Dazu zhlen die digitale Weiterbildung von rzten und das Angebot von Webinaren, zum Beispiel rund um die Einfhrung einer digitalen Sprechstunde. 

Mit Hilfe eines datenbasierten Segmentierungsansatzes sollten Pharmaunternehmen ihre Zielgruppen hochindividuell ansprechen. Dazu wird eine Vielzahl von unterschiedlichen digitalen und klassischen Kanlen zur Kommunikation von medizinischen wie auch kommerziellen Inhalten aktiviert. Es gilt herauszufinden, welchen Kanal und dann welche Inhalte darauf der einzelne Arzt wnscht. Je mehr diese individuellen Prferenzen bespielt werden, umso enger und positiver ist die Bindung an das Pharmaunternehmen. 

Warum gefllt das Vorgehen nicht nur dem Arzt, sondern auch Sarah? Die CRMs der Vergangenheit wurden als Big Bang eingefhrt und scheiterten oft genau daran. Digitale Sales- & Marketing-Lsungen von heute, allen voran das CRM, sollten stufenweise und agil entwickelt werden. Und so war Sarah frhzeitig in den Prozess eingebunden. Sie konnte auf erste Prototypen schnell Feedback geben und ihr tatschliches Nutzerverhalten im System wurde aufgezeichnet, gemessen und ausgewertet. Damit entwickelte sich die User Experience fr Sarah und das CRM insgesamt schrittweise, aber in die richtige Richtung! ber das CRM hat Sarah alle relevanten Informationen im Blick.

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Lost in Transformation

Wie die nchste Stufe des Umbaus aussehen kann. Geschftsmodelle mssen zuknftig zugleich digital und nachhaltig werden. Unternehmen, die beides kombinieren, werden die Nase vorn haben. Eine Empfehlung zum Schluss: Bei allen Transformationsprozessen muss Nachhaltigkeit schon im Kern mitgedacht und eingebracht werden. Vor Kurzem hat die CS Virtual Conference Transformation of Business mit spannenden Speakern, tollen Insights und einer regen Diskussion stattgefunden. Zu Beginn konnte ich mich in einer anregenden Diskussion mit Carsten Knop austauschen. Das Hauptaugenmerk haben wir auf die Frage gelegt, was Unternehmen und Gesellschaft nun in der Post-Covid-Phase bentigen. 

Die Botschaft ist klar: Jetzt mssen ambitionierte Ziele definiert werden. Warum stockt es im Moment? Hier unsere Sicht zusammengefasst: 

Die hufig angesprochene Fehlerkultur in Unternehmen und Verwaltungen fehlt bis heute.    Projekte und Regelungen werden oft bis ins kleinste Detail vorgegeben, jegliche Eventualitten mssen vorher eliminiert sein. So stehen wir uns selbst im Weg.  Carsten Knop fasste es passend zusammen: Politik ist nur ein Spiegelbild der Gesellschaft. Wir bentigen mehr Pragmatismus und mehr Risiko. Wenn Personen in der Unternehmensfhrung eine Entscheidung treffen, mssen sie sich auch Fehler eingestehen, es braucht endlich mal eine Unternehmenskultur, die Fehler zulsst, sodass man aus ihnen lernen kann.   Mir ging dabei durch den Kopf: mehr ausprobieren, weniger an Fehler denken! 

Nach der Pandemie mssen Unternehmen die Zukunft wieder selbst definieren. Bisher sind viele Unternehmen auf Sicht gefahren. Aber der Nebel hat sich gelegt. Jetzt geht es um Weitsicht wir wollen klren, wohin in Zukunft die Reise geht. Dazu brauchen wir jetzt neue Unternehmensmissionen mit weitgesteckten, ambitionierten Zielen. Das gilt fr Unternehmen und fr den Staat gleichermaen: Ambitionierte Ziele, die uns zu mutigen Manahmen fhren, die uns langfristig weiterbringen und fr die wir zusammen Lsungsanstze entwickeln, die Ablufe in Alltag und Gesellschaft umfassend verndern. Ambitionierte Ziele werden die Menschen, als Mitarbeitende und als Brgerinnen und Brger, begeistern und fr eine Aufbruchstimmung nach der Covid-Phase sorgen. Dieses Denken leitet nicht nur singulr das Thema Digitalisierung und digitalen Wandel. Das Thema, das uns dringend und direkt in Politik und Wirtschaft beschftigen wird, ist Nachhaltigkeit.  Meine persnliche Anregung ist, Nachhaltigkeit nicht primr ber Regulierung oder Verbote zu verstehen. Ich selbst sehe Nachhaltigkeit vor allem als Treiber fr Innovationen. Wichtig ist mir, Nachhaltigkeit als Chance zu verstehen. Eine sinnvolle, ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen. Hier sollten wir nicht warten, bis die Politik handelt, sondern als Unternehmen entschlossen voranschreiten. 

Beispiel Produktherkunft: angefangen von Lieferketten- und Produktkennzeichnungen bis hin zur ganzheitlichen Transparenz. Das alles muss nicht lstige Pflicht sein, sondern kann als Kundennutzen ausgespielt werden. Dann ist der Kunde bereit, dafr extra zu bezahlen. Der Erfolg des Fair-Trade-Siegels ist nur ein Beleg unter vielen. 

Die Relevanz von Nachhaltigkeitsstrategien wird auch im bald erscheinenden Future IT Report mehr als deutlich hier zeigt sich: Schon zwei Drittel aller befragten Unternehmen haben definierte Nachhaltigkeitsziele. ber 80% der Befragten gaben an, dass die IT das Erreichen der Nachhaltigkeitsziele vereinfacht. Allerdings: ber die Hlfte der Unternehmen geben an, dass IT-Ziele und Nachhaltigkeitsziele heute noch nicht zusammengedacht und zusammengebracht werden.  Gesamte Paneldiskussion ansehen

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Von der digitalen zur nachhaltigen Transformation

Warum sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschlieen. Warum sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschlieen. Die gerade verffentlichten Ergebnisse des UNO-Klimarates (Climate change widespread, rapid, and intensifying IPCC IPCC) haben die Dringlichkeit des Handelns noch mal verschrft. So kommt kein Unternehmen mehr am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Und ja, die Bedeutung des Themas ist in ihren Strategien angekommen: 74 Prozent der Unternehmen haben bereits Nachhaltigkeitsziele definiert, bei 63 Prozent sind sie sogar auf einzelne Organisationseinheiten heruntergebrochen. Das zeigt der aktuelle Future IT Report von Campana & Schott und der Universitt Duisburg-Essen. 

Was mich dabei beschftigt: In den aktuellen Debatten wird Nachhaltigkeit immer mehr in den Gegensatz zu Wirtschaftlichkeit gestellt. Das sehe ich aber nicht so. Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit schlieen sich nicht aus im Gegenteil, Nachhaltigkeit muss als attraktive Chance verstanden werden. Als Potenzial fr Innovation und als Potenzial, Antworten auf neue Ansprche der Kunden zu finden.    Doch viele Unternehmen besitzen derzeit noch keine bergreifende Nachhaltigkeitsstrategie, auch das ergab der Future IT Report 2021. Gerade hier lohnt sich ein Blick auf unsere Erfahrungen bei der digitalen Transformation. Die wohl wichtigste Erkenntnis dazu ist: Solange die Nachhaltigkeitsstrategie (top-down) noch nicht steht, sollten die Ideen und Initiativen der engagierten Mitarbeitenden gefrdert und weiterverfolgt werden (bottom-up). Einzelne Manahmen ausprobieren, Erfahrungen sammeln oder vielleicht erst einmal lokale Communities ermglichen: Das war das bewhrte Erfolgsrezept in der ersten Phase der digitalen Transformation und eines der meistdiskutierten Themen in unserer Virtual Conference. Dabei ist es wichtig, sich ambitionierte Ziele zu setzen, diese aber in vielen kleinen, erreichbaren Schritten umzusetzen. Das belegt auch der aktuelle Future IT Report 2021: Bereits die deutliche Mehrheit der Unternehmen (83 %) ist berzeugt, dass die digitale Transformation dabei hilft, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. So sehen wir in den Unternehmen zahlreiche Beispiele, wie wir in der IT und mit der IT die Jahrhundertaufgabe Nachhaltigkeitstransformation angehen knnen.   Doch fr mich gehren zur Nachhaltigkeitstransformation ganz zentral auch soziale Ziele. Wir bei Campana & Schott legen in der Beratung schon seit Jahren einen groen Fokus auf die Einbeziehung aller Mitarbeitergruppen aus unseren Kundenunternehmen. Sogenannte Frontline Worker bilden mit ber 80 Prozent den grten Anteil der Belegschaft weltweit. Doch bei ihrer Ttigkeit in der Produktion, in der Logistik oder im direkten Kundenkontakt sind sie oft von digitalen Unternehmensplattformen abgeschnitten.  

Whrend wir also ber Homeoffice oder hybride Arbeitsmethoden diskutieren, hat ein Groteil der Mitarbeitenden keinen Zugang zu wichtigen Neuigkeiten, Prozessen und fr sie relevanten Daten. Gerade die Covid-19-Pandemie hat dies noch einmal verdeutlicht. Aber bereits wenn Frontline Worker einfache, digitale Werkzeuge erhalten, sind sie deutlich besser eingebunden. Sie knnen sich dann eigenstndig informieren oder an Diskussionen teilnehmen. Mitarbeitende z.B. in der Produktion oder in der Logistik knnen laut unserer Deutschen Social Collaboration Studie 2020 unmittelbar die Ablufe in ihrem eigenen Arbeitsalltag verbessern. So sind digital eingebundene Frontline Worker (mit einem hohen Social-Collaboration-Reifegrad) um insgesamt 42 Prozent effizienter als diejenigen mit niedrigem Reifegrad. Dieser Effizienzeffekt durch soziale Digitalisierung ist sogar hher als bei den Kolleginnen und Kollegen am Schreibtisch (Information Worker: +39 %). 

Wenn Frontline Worker ihre Anregungen ber digitale Kanle kommunizieren und dies tun sie im privaten Umfeld lngst , profitieren auch die Unternehmen und deren Kunden. Umgekehrt erfahren die Mitarbeitenden ihre eigene Wirksamkeit und fhlen sich strker als Teil des Unternehmens. Vielleicht fhlen sie sich sogar mehr als Teil der Gesellschaft.  

Die Untersttzung von Frontline Workern ist ein Beispiel, wie kleine (soziale) Vernderungen die Nachhaltigkeit im Unternehmen deutlich voranbringen.  Um die dringend erforderlichen Vernderungen in Umwelt und Gesellschaft konsequent und schnell zu erreichen, sind neue Gesetze und Verordnungen ntig. Das ist Aufgabe der Politik. Aufgabe der Unternehmen ist die kreative Gestaltung: Wie knnen wir Nachhaltigkeit als attraktive Chance fr die Erfllung neuer Kundenbedrfnisse und Wirtschaftlichkeit verstehen? Welche Lsungen und Angebote wollen wir ausprobieren? Wie knnen wir Kunden in die Entwicklung einbinden? Die digitale Transformation war bedingt durch wirtschaftliche Ziele. Die Nachhaltigkeitstransformation wird geleitet von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zielen. Ich finde das eine sehr motivierende Perspektive. 

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Mehr Purpose oder mehr Effizienz?

Digitale & Agile Leadership: Fhrungskrfte mssen Purpose vermitteln. Engagierte Mitarbeitende sind das Ein und Alles. Das ist natrlich so neu nicht. Wichtig ist, dass die Menschen im Unternehmen die Unternehmensziele kennen und verstehen. Noch wichtiger wird, dass die Mitarbeitenden den Purpose des eigenen Unternehmens kennen und wissen, wofr ihr Unternehmen steht. Dies bedeutet mehr Fhrungsarbeit zahlt sich aber aus.  Der aktuelle Future Organization Report 2021, herausgegeben mit dem Institut fr Wirtschaftsinformatik der Universitt St.Gallen, liefert Handlungsempfehlungen, wie eine agile Transformation in Unternehmen gelingt.   Eine fr mich berraschende Erkenntnis aus dem Report: 25 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die aktuellen Unternehmensziele nicht. Man stelle sich vor, die Produktion eines Unternehmens liefe auf nur 75 Prozent. Das wre sofort Thema fr die nchste Vorstandssitzung. Dabei ist es doch wirklich keine neue Erkenntnis, dass nur informierte Mitarbeitende auch motivierte und engagierte Mitarbeitende sind. 

Doch selbst wenn die Ziele klar und bekannt sind, ist oft noch nicht deutlich: Warum sind diese Ziele eigentlich lohnenswert und wertvoll? 

Strategische Unternehmensziele und Purpose werden oft miteinander verwechselt. Ein Unternehmensziel ist zum Beispiel, im nchsten Jahr mit neuen Produkten um 15 Prozent zu wachsen. Damit ist aber noch nichts gesagt, warum es das Unternehmen gibt und welchen Beitrag es fr Kunden und die Gesellschaft liefert.  Unternehmensziele sind die Wegweiser fr Unternehmen und mssen es also auch fr Mitarbeitende sein. Ihnen muss klar sein, wie ihr eigenes Engagement auf das bergeordnete Ziel einzahlt. Ist das der Fall, steigen Motivation und Engagement. Mitarbeitende erkennen dann z.B., warum Prozesse neu gestaltet werden mssen. Sie erschaffen einen unmittelbaren Mehrwert, indem sie Ablufe in der Logistik oder auch in der IT mit ihrer eigenen Erfahrung verbessern bzw. Verbesserungsvorschlge einbringen.  

Der Antrieb, ambitionierte Ziele zu erreichen, kommt aber letztlich aus dem Warum.  Wenn Mitarbeitende den Sinn ihrer Arbeit erkennen und verstehen, fhrt das zu intrinsischer Motivation. Dies spiegelt sich konkret wider in hherer Zufriedenheit und besseren Leistungen. Geringere Abwesenheiten und Fluktuation sind ebenfalls die Folge. Das bedeutet eine Steigerung der Effizienz und Produktivitt im Unternehmen. Genau diese Zusammenhnge belegt der Future Organization Report 2021. 

Nachhaltigkeit spielt eine zentrale Rolle im Purpose: Nachhaltige Entscheidungen stellen das Unternehmen in einen greren Kontext von Gesellschaft und Umwelt. Warum das kein Gegensatz zur Wirtschaftlichkeit sein muss, habe ich in meinem letzten CEO-Blogbeitrag skizziert. Und wie steht es um die Diversitt? Agile Unternehmen sind laut Future Organization Report bereits auf einem guten Weg: 87 Prozent der Befragten begren es, reichhaltigeres Feedback von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven zu erhalten. Dies wiederum korreliert mit einer positiven und innovativen Arbeitseinstellung.   Einiges haben Unternehmen schon erreicht. Auch das ist eine Erkenntnis der Studie.  

Die Agilitt in Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Agilitt wird in vielen Teilen gelebt, agiles Projektmanagement gehrt zum etablierten Handwerkszeug.   Sptestens mit Corona hat die interne digitale Kommunikation auf Basis von Collaboration Tools einen Riesensprung gemacht.  Nach Corona ist auch die Bereitschaft entstanden, bislang als unvernderlich gesetzte Arbeitsformen zu berdenken und neu zu gestalten.  Corona hat jedoch den Handlungsbedarf fr dramatisch mehr und deutlich besser digitalisierte Prozesse gezeigt.   Fr den nchsten Entwicklungsschritt mssen die Fhrungskrfte in neuen Perspektiven denken. Fhrungskrfte haben innerhalb ihrer Organisation heute einen deutlich erweiterten Gestaltungsauftrag als nur erhhte Effizienz. Sie haben die Verantwortung, Unternehmensziele und Purpose im Zusammenhang zu kommunizieren. Dadurch werden sie eine Unternehmenskultur schaffen, in der sich Mitarbeitende mehr eingebunden und zur Eigeninitiative eingeladen fhlen. Es ist also an der Zeit, den Austausch von Fhrungskrften und Mitarbeitenden deutlich auszubauen. Aus meiner Sicht lassen sich nur so ambitionierte Unternehmensziele verwirklichen.  

Genauso spannend sind die Erkenntnisse, die der aktuelle Future Organization Report zum Stand der Kundenorientierung herausgefunden hat. Vorab: Die Wahrnehmung des Purpose ist ein zentrales Element der Kundenbindung. Mehr dazu in meinem nchsten Blog.   Ob nach innen oder nach auen: Purpose steht nicht im Gegensatz zu Effizienz. Richtig gemacht, fhrt mehr Purpose zu mehr Effizienz!  Der Purpose des Unternehmens zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, warum ihr Unternehmen existiert, und fhrt zur Sinnhaftigkeit einer Aufgabe.  Dieses Verstndnis ist Mitarbeitenden sowie Fhrungskrften wichtig: 64 Prozent wnschen sich, dass kritische Management-Entscheidungen auf Grundlage eines bergeordneten Purpose gefllt werden. Dann werden Entscheidungen nachvollziehbar und werden akzeptiert. 

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Künstliche Intelligenz – worauf warten (Sie noch)?

Wie der Einsatz von Knstlicher Intelligenz Schritt fr Schritt gelingt und wo er sich bereits heute bewhrt. Ich stehe vor meinem Fahrrad und steuere ber die Spracheingabe meine Navi-App an, um die Adresse durchzugeben. Sie wird jedoch einfach nicht angenommen. Nach mehreren Versuchen gebe ich auf. Zum Glck habe ich zu Hause noch einen alten Stadtplan

Nachdem ich etwas zu frh angekommen bin, bitte ich mein Smartphone noch, einen fr mich passenden Podcast vorzuschlagen, stattdessen ertnen Tophits der deutschen Volksmusik ein Morgen des Grauens! Dieser kleine Ausflug zeigt deutlich: Knstliche Intelligenz (KI) ist lngst Teil unseres Alltags und das meistens ganz unscheinbar. Zum Beispiel in Navigationsgerten, in Spracheingabesystemen, in Onlinestores sowie Streaming-Diensten steckt KI schon lange. Bereits heute sind wir ohne sie aufgeschmissen, unser Alltag ist umstndlicher, aufwndiger und weniger komfortabel. Whrend KI-Anwendungen im tglichen Leben lngst einen festen Platz einnehmen, frage ich mich, wie es sich mit dem Einsatz in Unternehmen verhlt: Welche Bereiche sind Vorreiter? Wo finden sich Anregungen und wo besteht noch Handlungsbedarf? Unser neuer Praxisreport Knstliche Intelligenz, herausgegeben mit der Technischen Universitt Darmstadt, liefert dazu Einsichten und verdeutlicht, wie KI erfolgreich zur digitalen Transformation beitragen kann, wenn bestimmte Hrden genommen sind. Im Rahmen der Erstellung des Reports wurden Fach- und Fhrungskrfte unterschiedlicher Unternehmen zur KI-Nutzung befragt. Ihre Ansichten beschreiben ein interessantes Bild.

Gerade in Marketing, Vertrieb und Produktmanagement setzt bereits die Hlfte der befragten Unternehmen auf KI-Anwendungen. Davon kommen die meisten Use Cases aus dem Bereich Marketing. Warum? Mit Knstlicher Intelligenz lsst sich vor allem die Kundenansprache deutlich verbessern und wirksam personalisieren. Aber auch im Vertrieb und im Produktmanagement entstehen schnell neue KI-Lsungen die Befragten konnten von deutlichen Effizienz- und Produktivittssteigerungen berichten. Das besttigen auch meine Gesprche mit Entscheiderinnen und Entscheidern. Der Reifegrad in der Nutzung von Knstlicher Intelligenz zeigt je nach Branche groe Unterschiede. In der IT, im Finanzbereich, in der Automotive-Branche sowie in Pharmaindustrie und Medizin kommen KI-Anwendungen berdurchschnittlich stark zum Einsatz. Das belegt auch eine weitere Studie zum Einsatz von Knstlicher Intelligenz in der Deutschen Wirtschaft, herausgegeben vom Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie. Woran kann es liegen, dass viele Unternehmen noch zgern, KI-Anwendungen einzusetzen? Fr die Unternehmen, die jetzt nachholen wollen, liefert unser Praxisreport Knstliche Intelligenz fnf zentrale Handlungsempfehlungen: 2019 hatte ich in meinem CEO-Blog auf die Weihnachtszeit 2021 geschaut. Seitdem ist viel passiert im Bereich Technologie. Es bleibt aber beim gleichen Fazit wie vor zwei Jahren: Technologien, Lsungen und tgliche Helfer, die ich eben beschrieben habe, sind schon heute verfgbar. Wir mssen sie nur nutzen.   Mit diesen Vorarbeiten knnen Sie schon direkt jetzt starten! Danach steht dem wachsenden und erfolgreichen Einsatz von Knstlicher Intelligenz in Ihrem Unternehmen nichts mehr im Weg. 

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Schottcast - Let´s talk transformation: Session 1

Eric Schott und Dirk Ramhorst ber die Gestaltungsmglichkeiten der Arbeitswelt von morgen.

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Schottcast – Let‘s talk transformation: Session 2

Session 2 mit Dirk Ramhorst zur Arbeitswelt von morgen.

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Schottcast – Let‘s talk transformation: Session 3

Mit Dirk Ramhorst zur Arbeitswelt von morgen.

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Lassen Sie uns über Security sprechen!

Die relevantesten Erkenntnisse der RSA Konferenz 2022 zum Thema Cyber Security.  Vom 6.9. Juni fand in San Francisco endlich wieder als Vor-Ort-Variante die RSA Konferenz statt. Schon seit vielen Jahren ist die RSA Konferenz im Cyber-Security-Umfeld eine der wichtigsten Veranstaltungen und zeigt Trends und Neuerungen rund um das Cyber-Security-Themenfeld auf. Ich mchte an dieser Stelle die aus meiner Sicht relevantesten Erkenntnisse mitgeben.  Zero Trust ist fr mich weiterhin das dominierende Thema. Alle Sessions dazu waren extrem gut besucht und es war auch auf der Hersteller-Messe eines der Kernthemen. Spannend fand ich darber hinaus, den Experten/Autoren vom NIST (National Institute of Standards & Technology in den USA) zuzuhren hier kommt klar heraus, dass Zero Trust ein Ansatz und eine Philosophie ist und nicht eine klar definierte Lsung. Der Fokus von Zero-Trust-Anstzen bezog sich berwiegend allerdings auf die klassische IT in Organisationen. Der Aspekt von Operational Technology (OT) und IoT (Internet of Things) wurde nur selten angesprochen. Fr mich eine Lcke, denn eine umfassende Zero-Trust-Strategie funktioniert nur dann, wenn IT und OT/IoT adressiert sind.  Viele Anbieter drehen Zero Trust dahingehend so, dass es genau zu ihrer Lsung passt. Kann man so machen, ist aber leicht zu durchschauen. Was fehlt, sind hier wohl Standards zu Zero Trust, mal schauen, wann das strker kommt. Auch wenn ich nicht damit rechne, dass es jemals den einen Industriestandard zur Umsetzung von Zero Trust geben wird.  Security Poverty Line kannte ich als Begriff so noch nicht (auch wenn es den wohl schon seit 2013 gibt) beschreibt den Zustand, wenn ein Unternehmen sich unterhalb von Minimum-Standards fr Cyber Security befindet. Sprich, unterhalb dieser Linie ist man als Organisation mehr oder minder ungeschtzt und fr Angreifer ein recht leichtes Opfer. Und je tiefer man unter der Security Poverty Line ist, desto schwieriger wird es auf Dauer, den Rckstand nochmal aufzuholen.  Mit Blick auf die Zukunft wurden auch Prognosen gewagt speziell die Rolle von AI/ML (Artificial Intelligence/Machine Learning) betreffend. In der nheren Zukunft (ein bis zwei Jahre) sollen Security Incidents wesentlich besser in Echtzeit erkannt und unterbunden werden. In etwa drei bis fnf Jahren werden dann echte Erklrungen des jeweiligen Systems vorliegen, warum und wie diverse Entscheidungen getroffen worden sind.  Neben den vielen eher technischen Themen war ich positiv davon berrascht, dass es auch in zahlreichen Vortrgen um das Thema Cyber Security Awareness und den Faktor Mensch ging. Ich finde, das ist ein Thema, welches noch immer zu stiefmtterlich behandelt wird. Leider haben sich viele Vortrge jedoch sehr stark auf Cyber Security Awareness in der Softwareentwicklung fokussiert. Das ist natrlich ein wichtiger Bereich, aber ich denke, dass es wichtiger ist, die Cyber Security Awareness in allen Bereichen einer Organisation zu erhhen.  Weiterhin bleibt eine groe Challenge, dass im Cyber-Security-Umfeld der Bedarf an Personal weit hinter den verfgbaren Arbeitskrften hinterherhinkt. Neben kreativen Anstzen, Nachwuchs fr Cyber-Security-Teams zu finden, steht als Ansatz dabei immer strker die Automatisierung. So sollen Security-Teams entlastet werden, um sich auf kritische Themen zu fokussieren. Ich bin sehr gespannt, ob die Prognosen der Hersteller nach Entlastung durch AI/ML-Optimierung auch tatschlich eintreffen wnschenswert wre es auf jeden Fall.  Nach etwas mehr als zwei Jahren Pause stelle ich fest, dass die Kongresszentren in den USA fr meinen persnlichen Geschmack noch immer zu stark gekhlt sind. Man erkannte die europischen Teilnehmer schon daran, dass sie sich etwas wrmer angezogen hatten. In puncto Nachhaltigkeit fnde ich es sehr wnschenswert, die Temperatur vielleicht um 12 Grad zu erhhen. 

Mit Blick auf all diese Aspekte stellt sich zum Schluss die Frage, was denn nun nchste Schritte sind? Fr mich spielen insbesondere zwei Aspekte eine Rolle. Zum einen sollte man als Organisation prfen, wo man denn mit Blick auf Zero Trust steht. Gibt es schon eine Strategie? Wie weit ist die Umsetzung? Und zum anderen einmal berprfen, was im Unternehmen in Richtung Security Awareness unternommen wird. Ist es noch das klassische Web-based-Training, welches einmal im Jahr von jedem Mitarbeitenden durchgearbeitet wird? Oder sind es moderne Anstze, die auf kontinuierliche Security Awareness setzen? 

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