- Industrie: Luftfahrt
- Anzahl der Mitarbeitenden: 102.000
- Hauptsitz: Frankfurt am Main
- Website
Als eine der größten Fluggesellschaften der Welt arbeitet die Lufthansa Airline (LHA) kontinuierlich an ihrer Positionierung am Markt. In diesem Zuge strebt sie auch ein weiteres Wachstum ihrer Flotte an. Unabdingbar ist es für das Luftfahrtunternehmen dabei, den internen und externen Qualitätsanforderungen, gerade in Bezug auf das sicherheitsrelevante Technical Fleet Management (TFM), nachzukommen. Im Fokus steht insbesondere die weitere Digitalisierung der damit in Verbindung stehenden Prozesse.
Das TFM ist verantwortlich für die technische Operation (TechOps), also die Wartung, Instandhaltung und Aufrechterhaltung der Lufttüchtigkeit der Flugzeuge. Durch die Abteilung „Digital Technical Fleet Management“ wurde die Initiative „Digital Push“ gestartet. Sie zielt darauf ab, Effizienzsteigerungen zu heben, sowie die Hardware-Infrastruktur auf state-of-the-art-Technologien anzupassen.
Als eine der umzusetzenden Maßnahmen identifizierte das TFM die Einführung einer Digital Toolbox: Ein digitales, personalisiertes Endgerät, in diesem Fall ein Tablet-Computer, für die produktiven Mitarbeitenden in der Flugzeugwartung. Dadurch sollte vor allem eine Live-Nutzung des bei der LHA genutzten Maintenance Information Systems bei der Arbeit an den Flugzeugen ermöglicht werden. Durch die gleichzeitige Einführung einer mobilen Version des genannten Maintenance Information Systems, sollten Synergien erzielt werden.
Es galt also zum einen, mehr als 1.300 Personen an den Standorten Frankfurt und München innerhalb weniger Wochen mit den neuen Geräten auszustatten und vertraut zu machen. Und zum anderen, die Mitarbeitenden auf die Veränderung vorzubereiten und eine hohe Nutzungsrate der Geräte sicherzustellen.
LHA entschied sich, mit Campana & Schott einen Partner zu beauftragen, mit dem bereits mehrere Digitalisierungsinitiativen erfolgreich umgesetzt wurden. Gemeinsam mit CS realisierte das TFM eine reibungslose und zügige Einführung der Digital Toolbox. CS griff dafür auf ein bewährtes methodisches Vorgehen basierend auf den Erfahrungen aus zahlreichen Rollout-Projekten zurück. In diesem Zuge brachte das CS-Team nicht nur seine Projektmanagement-, sondern auch seine Change Management-Kompetenzen ein.
Nach Projektabschluss stellten sich zeitnah die ersten sichtbaren Mehrwerte ein: Die Effizienz des gesamten Teams und damit einhergehend die Qualität der Arbeitsergebnisse sowie die Mitarbeitenden-Zufriedenheit konnten gesteigert werden.
Erfolgsfaktoren – bedarfsgerechte Projektprozesse
Für den erfolgreichen Rollout der Digital Toolbox griff Campana & Schott auf verschiedene Expertisen und Erfahrungswerte zurück. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren waren:
Cross-funktionale Zusammenarbeit
Die enge Kollaboration mit Fachabteilungen sowie anderen Projektteams führte zu großer Akzeptanz und Unterstützung für das Projekt. Entscheidungen konnten schnell gemeinsam getroffen und vertreten werden. Für die Planung des Rollouts wurde beispielsweise, in Abstimmung mit den Führungskräften, abteilungsspezifisch auf Besonderheiten des Schichtbetriebs Rücksicht genommen.Transparenz durch klares Reporting & Controlling
Der Aufbau von geeigneten Strukturen und Prozessen sowie die Etablierung von Controlling-Tools stellte jederzeit die notwendige Transparenz sicher. Risiken und Chancen konnten regelmäßig eingesehen und Entscheidungsbedarfe zügig abgeleitet werden.Agile Arbeitsweise
Der gezielte Einsatz agiler Arbeitsweisen stellte den Kundennutzen in den Vordergrund. Durch eine iterative Rollout-Planung wurde unter anderem die schnelle Reaktion auf Anpassungsbedarfe ermöglicht. Nach jeder abgeschlossenen Rollout-Welle wurde die Vorgehensweise bewertet und bedarfsgerecht angepasst.Schlanke Projekt-Governance
Die Etablierung einer effizienten Steuerungs- und Kommunikationsstruktur sowie klare Verantwortlichkeiten waren erfolgskritisch. Das Projektteam konnte in Abstimmung mit der Abteilungsleitung jederzeit relevante Entscheidungen treffen, die den Projektfortschritt deutlich beschleunigten.Fokus auf User-Akzeptanz und -Zufriedenheit
Während der physischen Ausgabe der Toolbox wurde kontinuierlich Feedback eingesammelt, um bereits innerhalb jeder Rollout-Welle Verbesserungen umgehend umzusetzen.Change Management
Kontinuierliche Kommunikationsmaßnahmen in die Belegschaft, Schulungsunterlagen und Dokumentationen unterstützten den erfolgreichen Wandel und förderten eine positive Einstellung gegenüber der Veränderung.
Methodisches Vorgehen – von der Initiierung zum Rollout
Für das Digital Toolbox-Projekt entschied sich das CS-Team für einen auf die Rahmenbedingungen zugeschnittenen Rollout-Ansatz. Er setzt sich aus den Projektphasen Initiation & Setup, Execution sowie Transition2Line zusammen. Das iterative Vorgehen innerhalb der Execution-Phase bot die Möglichkeit, kontinuierliche Anpassungen und Optimierungen im Projektverlauf vorzunehmen.
Initiation & Setup
Der Analyse zentraler Herausforderungen in den Bereichen Hardware und Software folgten die Erstellung des Business Cases sowie die Bevorlagung der Digital Toolbox.
Nach erfolgreicher Genehmigung des Projektes galt es, zügig ein bedarfsgerechtes Projektsetup zu etablieren. Dazu zählte unter anderem der Aufbau des Projektcontrollings, die Definition einer Meeting Governance sowie die Ausarbeitung der Projektplanung in MS Project in Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern.
Als wesentliche Meilensteine wurden unter anderem das Setup von Ausgabeprozessen an den Standorten Frankfurt und München, die Konfektionierung von 1.300 digitalen Endgeräten sowie der Aufbau eines Interims Service- und Asset Managements identifiziert.
Execution
Nachdem das Projekt aufgesetzt wurde, steuerte CS die Execution-Phase und begleitete den Toolbox-Rollout iterativ in drei Wellen. CS stellte über den gesamten Rollout die Erreichung der Ziele sicher: Das Team steuerte (steer) die jeweilige Welle, führte Retrospektiven (review) der Vorgehensweise sowie der eingeleiteten Maßnahmen durch und implementierte Maßnahmen für jede Welle (adapt).
Welle 1: Launch
Die erste Welle hatte zum Fokus, die maximale Anzahl der Digital Toolboxes an die „first movers“, welche eine hohe Motivation für die Nutzung der DTB aufwiesen, effizient auszugeben. Es wurde angestrebt, die Akzeptanz und Sichtbarkeit der Toolbox schnell zu erhöhen. Insbesondere in der ersten Welle sollten Verbesserungspotentiale identifiziert und Maßnahmen unmittelbar abgeleitet werden. Dies betraf zum Beispiel die Einrichtung der Geräte oder spezifischer Maintenance-Software. In der Launch-Welle wurde den Mechaniker:innen über ein Terminbuchungstool die Möglichkeit für die Terminbuchung und Abholung der Digital Toolbox gegeben. Hierbei wurde der vorhandene Dreischichtbetrieb berücksichtigt, so dass alle Mitarbeitenden erreicht werden konnten.
Welle 2: Grow
Die zweite Welle zielte darauf ab, die Erkenntnisse aus der ersten Welle zu nutzen, um weiterhin eine hohe Effizienz beim Rollout sicherzustellen. Aus diesem Grund wurde die Ausgabe flexibilisiert, sodass ein Rollout der Toolbox ohne Terminbuchung stattfinden konnte. Dadurch konnte optimal auf die eingeschränkten Verfügbarkeiten der Mechaniker:innen reagiert werden.
Welle 3: Maximize
In der dritten und letzten Welle sollte, eine vollständige Ausgabe der Geräte an die Mechaniker:innen realisiert werden. Um dies zu ermöglichen, wurden die Erkenntnisse aus den ersten zwei Wellen analysiert. Daraus wurden verschiedene Ausgabeszenarien abgeleitet. Organisationseinheiten, die eine niedrige Ausgabequote in den ersten beiden Wellen aufwiesen, wurden über die zuständigen Gruppenleitungen erreicht. Die Toolboxes wurden zu einer vereinbarten Zeit direkt an die Führungskräfte übergeben, welche die weitere Ausgabe an die jeweiligen Mechaniker:innen koordinierten. Bei Abteilungen, die eine hohe Ausgabequote aufwiesen, wurde die Ausgabe vom Projektteam direkt mit den jeweiligen Mitarbeitenden abgestimmt. Die Steuerung der Ausgabe erfolgte also in enger Zusammenarbeit mit Führungskräften der involvierten Organisationseinheiten.
Transition 2Line
Mit dem Rollout der letzten Geräte an die Mechaniker:innen wurde die Implementation-Phase erfolgreich beendet. Daran anknüpfend erstellte Campana & Schott die Abschluss- und Prozessdokumentation für zukünftige Regelprozesse.
Die Transition 2Line-Phase hatte zum Fokus, die Support- und Ausgabeprozesse zu verschlanken und im Regelbetrieb zu implementieren. Zudem wurde ein Onboarding für die Mitarbeitenden aus den relevanten Abteilungen in der Linienorganisation für die zukünftigen Regelprozesse durchgeführt. Das Projektteam stellte sicher, dass die Prozesse, insbesondere im Support, in der Organisation verankert sind. Im Fokus standen Interimsprozesse für hardwarebezogene Themen, wie der Ausgabe an neue Mitarbeitende oder die Rückgabe von ausscheidenden Mitarbeitenden, sowie weitere Applikations- und softwarebezogene Themen. Die Interimsprozesse waren bis zu einem Stichtag gültig, ab welchem ein dauerhaft zuständiger Service Point in Betrieb gehen sollte.
Um die Veränderung abschließend in der Organisation zu begleiten, setzte CS auf gezielte Change und Kommunikationsmaßnahmen.
Ergebnis – Rollout innerhalb von nur drei Monaten
Innerhalb von nur drei Monaten konnten über 1.300 Geräte erfolgreich ausgerollt werden. Bereits 57 Arbeitstage nach der Projektgenehmigung wurden die ersten Geräte an die Mechaniker:innen übergeben. Der Aufbau von (Interims-)Supportprozessen sowie die Definition von Prozessen wurden implementiert. Mit dem Rollout der Digital Toolbox gelang es dem Digital Technical Fleet Management, die Grundlage für die Umsetzung weiterer Digitalisierungsideen sowie eine zukunftssichere Plattform für Innovationen zu schaffen.