Warum es sich für Unternehmen lohnen kann, die Rolle der IT-Abteilung zu überdenken. Ein Stockwerk ohne Mitarbeiter – wie kam es dazu?

Schwäbische Alb, 8 Uhr morgens, ein eher unscheinbares Bürogebäude: Der Geschäftsführer eines erfolgreichen Hightech-Unternehmens geht in das Stockwerk der IT. Außer leeren Kartons und ein paar wenigen blinkenden Serverschränken findet er hier aber niemanden vor. Wo sind die IT-Mitarbeiter hin?

Das Unternehmen hat sich vor einiger Zeit zu einem radikalen Schritt entschlossen: Die Kern-IT, die sich um das Einrichten von Servern und die Erweiterungen des Netzwerks kümmert, wurde um ihre Mitarbeiter erleichtert. Durch konsequente Automatisierung der IT-Prozesse konnten rund 90 Prozent der Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen. Und wo kommen diese nun frei gewordenen Mitarbeiter unter? Sie sind mittlerweile in interdisziplinären Teams organisiert und kümmern sich nun um das, was wirklich zählt: vor allem um Lösungsberatung beziehungsweise um die Konzeption neuer Kundenlösungen. Ein gewagter Schritt für das Hightech-Unternehmen aus dem Ländle. Aber – es war ein wohlkalkulierter Schritt, denn genau das wollte der Geschäftsführer. Wie kam es zu dieser Entwicklung?

 

Roboter als Systemadministratoren

Schon heute stellen IT-Mitarbeiter einen Engpass dar, sie werden weit über die bestehenden Ressourcen hinaus gebraucht. Stand heute aber gehen die meisten Kapazitäten in den IT-Betrieb und in Routineaufgaben, die nicht geschäftskritisch sind. So erkannten beispielsweise viele Unternehmen, dass kein eigenes Rechenzentrum benötigt wird oder dass IT-Mitarbeiter dank Outsourcing höherwertigen Aufgaben nachgehen können. Die Dienste werden zumeist aus der Cloud bezogen und müssen nicht lokal gespeichert sein. Ein aktuelles Beispiel: Heute sind KI-Lösungen für die automatische Anpassung, Erweiterung und Konfiguration der internen Netzwerke verfügbar. Die KI erkennt den Bedarf nach neuen Kapazitäten, integriert von alleine neue Komponenten und konfiguriert das Netzwerk – alles selbstständig, ohne dass ein Mensch eingreifen muss. Kollege Admin ist ein Roboter.

 

Von der internen IT zur Business-IT

Was zunächst bedrohlich klingt, ist eine Konsequenz aus den unternehmensinternen Entwicklungen der digitalen Transformation. Diese war von Beginn an und zu Recht kundenzentriert – also nach außen gerichtet. Jetzt geht der Blick zunehmend nach innen. Dabei schlägt die Stunde der IT. Deren Mitarbeiter entwickeln in interdisziplinären Teams verbesserte Kundenerlebnisse, neue Apps bis hin zu innovativen Geschäftsmodellen. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter der Kern-IT gehen in der Business-IT auf.

 

Weg von der Routine, hin zu mehr Kundenwertschöpfung

Wenn der Kern der internen IT zukünftig fast ohne Mitarbeiter auskommt, entstehen verständlicherweise Ängste und Sorgen um den eigenen Arbeitsplatz. Daher ist das Top-Management gefragt: Transparent Ziele und Vorgehen kommunizieren, dabei verdeutlichen, dass die allermeisten Mitarbeiter an anderer Stelle dringend gebraucht werden – ohne sie kann die Digitalisierung nicht weiter an Fahrt aufnehmen.

So erging es auch dem Geschäftsführer auf der Schwäbischen Alb. Er hat begriffen, dass der Wettbewerb nicht über die Konfiguration von Servern entschieden wird, sondern über die innovativsten und kundenfreundlichsten Lösungen.

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Unternehmen brauchen mehr Innovationen. Die Kooperation mit Start-ups kann dabei als Katalysator dienen. Zusammenfassend lässt sich der Erfolg von Start-up-Kooperationen mit folgenden Maßnahmen erzielen:

So schnell wie möglich konkrete Pilotprojekte umsetzen, von denen beide Parteien profitieren und nach denen sie festlegen, was die Partnerschaft genau bewirken soll.Kulturelle Effekte wird es nur mittelfristig geben: Der kulturelle Wandel kann durch die Zusammenarbeit mit Start-ups gefördert werden, das soll aber bestenfalls ein Nebeneffekt sein; die eigentliche Zusammenarbeit muss sich für beide unabhängig davon rechnen.Die etablierten Unternehmen sollten bei der Zusammenarbeit mit Start-ups zunächst eine „renditefreie“ Startphase angehen – die Zusammenarbeit in den ersten ein bis anderthalb Jahren als Lernprogramm und Investition ansehen.Das Top-Management muss persönliches Engagement unter Beweis stellen, indem es für konkrete Projekte die Patenschaft übernimmt und die Einbettung des Start-ups in die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens überwacht und auch gegen Widerstände aus dem mittleren Management durchsetzt.

Meiner Ansicht nach befinden wir uns momentan in einer Art Öffnungsphase. Die größte und schwierigste Veränderung ist für viele etablierte Unternehmen, überhaupt externe Impulse zuzulassen beziehungsweise nicht mehr nur intern entwickelte, eigene Ideen als einziges Mittel anzusehen, sondern partnerschaftlich und konsequent auf die Zusammenarbeit mit Start-ups zu setzen. Die meisten Unternehmen wollen und müssen verstärkt in die Innovationsentwicklung investieren, um nicht abgehängt zu werden. Dabei geht es zum einen um die Weiterentwicklung bestehender Produkte und Prozesse, zum anderen müssen komplett neuartige Geschäftsmodelle entwickelt werden. Sonst droht Europa zum Lohnproduzenten zu verkommen.

 

Neue Impulse durch Start-ups

Die Vorteile einer Start-up-Kooperation liegen auf der Hand: Die innovativen Unternehmensgründer setzen neue Impulse und entdecken Innovationen in Bereichen, für die Großunternehmen oft blind sind. Dazu sind Start-ups sehr anpassungsfähig, wenn es um Kundenbedürfnisse geht, verfügen über schlanke Strukturen und Abstimmungsprozesse verlaufen in Echtzeit. Start-ups können schnell ihr Geschäftsmodell anpassen oder beruhen seit ihrer Gründung bereits auf datenbasierten Überprüfungen ihrer Geschäftsmodelle. Das bedeutet, dass nur weiterverfolgt wird, was auch nachweislich von Kunden angenommen wird. Solche Geschäftsmodelle werden dann inkrementell, schnell und immer kundennah weiterentwickelt.

Meist ist die Geschäftsidee des Start-ups auch sehr „spitz“, das heißt, die Gründer fokussieren sich auf einen Aspekt in der Wertschöpfungskette oder Kundenbindung. Anhand der Fintechs lässt sich das gut darstellen: Die Gründungen streben nicht das gesamte Spektrum einer Vollbank an. Sie setzen entweder auf einfache Bezahlmodelle, auf kleine Privatkredite oder ganz simpel auf Kontoeröffnungen beziehungsweise digitale Authentifizierungen. Das macht eine Kooperation mit einem Start-up für etablierte, große Unternehmen so attraktiv. Folgerichtig gehört es zum guten Ton über eigene Start-up-Programme in den sozialen Medien und auf der Unternehmenswebseite zu berichten. Selten aber sind nennenswerte Erfolge vorzuweisen. Denn häufig kommt es über ein Kennenlernen zwischen Großunternehmen und Start-up nicht hinaus.

 

Kultureller Wandel bitte nur als Nebeneffekt!

Viele Unternehmen wünschen sich von der Zusammenarbeit mit Start-ups einen starken Beitrag für den eigenen kulturellen Wandel. Hier ist besondere Vorsicht geboten. Dieses Ziel darf zum einen nicht die Ausrichtung der Projekte mit den Start-ups belasten, zum anderen sind die Effekte aus dem Umgang mit Start-ups eher mittelbar und langfristig. Als Nebeneffekt können aber natürlich durchaus Impulse aus laufenden Projekten mit Start-ups entstehen. Aus meiner Erfahrung bewähren sich drei Elemente besonders: Veranstaltungen, tägliche Interaktion und digitale Netzwerke:

Um den Erfolg der Zusammenarbeit zu sichern, sollten regelmäßige Events wie Get-together organisiert werden. Mitarbeiter aus dem Großunternehmen und Start-up können sich so austauschen und besser voneinander lernen. Zudem sollte ein gemeinsamer physischer Arbeitsbereich realisiert werden. Hier können Mitarbeiter zusammen an ihren Projekten arbeiten, sich zu Problemen austauschen und Lösungswege finden. Realisiert werden kann das einfach über Projekt- und Coworking-Räume. Das Ziel: die Interaktion fördern und die Gespräche lebendig halten. Digitale Netze helfen bei Diskussionen und Erweiterung der Reichweite. Über ein Enterprise Social Network als digitale Kommunikationsplattform kann der Austausch mit den Start-ups weitergetragen und über unterschiedliche Standorte oder Geschäftsbereiche hinweg geführt werden.