Warum sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschliessen. Warum sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschliessen. Die gerade ver��ffentlichten Ergebnisse des UNO-Klimarates (Climate change widespread, rapid, and intensifying ��� IPCC ��� IPCC) haben die Dringlichkeit des Handelns noch mal versch��rft. So kommt kein Unternehmen mehr am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Und ja, die Bedeutung des Themas ist in ihren Strategien angekommen: 74 Prozent der Unternehmen haben bereits Nachhaltigkeitsziele definiert, bei 63 Prozent sind sie sogar auf einzelne Organisationseinheiten heruntergebrochen. Das zeigt der aktuelle Future IT Report von Campana & Schott und der Universit��t Duisburg-Essen. 

Was mich dabei besch��ftigt: In den aktuellen Debatten wird Nachhaltigkeit immer mehr in den Gegensatz zu Wirtschaftlichkeit gestellt. Das sehe ich aber nicht so. Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit schliessen sich nicht aus ��� im Gegenteil, Nachhaltigkeit muss als attraktive Chance verstanden werden. Als Potenzial f��r Innovation und als Potenzial, Antworten auf neue Anspr��che der Kunden zu finden.    Doch viele Unternehmen besitzen derzeit noch keine ��bergreifende Nachhaltigkeitsstrategie, auch das ergab der Future IT Report 2021. Gerade hier lohnt sich ein Blick auf unsere Erfahrungen bei der digitalen Transformation. Die wohl wichtigste Erkenntnis dazu ist: Solange die Nachhaltigkeitsstrategie (top-down) noch nicht steht, sollten die Ideen und Initiativen der engagierten Mitarbeitenden gef��rdert und weiterverfolgt werden (bottom-up). Einzelne Massnahmen ausprobieren, Erfahrungen sammeln oder vielleicht erst einmal lokale Communities erm��glichen: Das war das bew��hrte Erfolgsrezept in der ersten Phase der digitalen Transformation ��� und eines der meistdiskutierten Themen in unserer Virtual Conference. Dabei ist es wichtig, sich ambitionierte Ziele zu setzen, diese aber in vielen kleinen, erreichbaren Schritten umzusetzen. Das belegt auch der aktuelle Future IT Report 2021: Bereits die deutliche Mehrheit der Unternehmen (83 %) ist ��berzeugt, dass die digitale Transformation dabei hilft, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. So sehen wir in den Unternehmen zahlreiche Beispiele, wie wir in der IT und mit der IT die Jahrhundertaufgabe Nachhaltigkeitstransformation angehen k��nnen.   Doch f��r mich geh��ren zur Nachhaltigkeitstransformation ganz zentral auch soziale Ziele. Wir bei Campana & Schott legen in der Beratung schon seit Jahren einen grossen Fokus auf die Einbeziehung aller Mitarbeitergruppen aus unseren Kundenunternehmen. Sogenannte Frontline Worker bilden mit ��ber 80 Prozent den gr��ssten Anteil der Belegschaft weltweit. Doch bei ihrer T��tigkeit in der Produktion, in der Logistik oder im direkten Kundenkontakt sind sie oft von digitalen Unternehmensplattformen abgeschnitten.  

W��hrend wir also ��ber Homeoffice oder hybride Arbeitsmethoden diskutieren, hat ein Grossteil der Mitarbeitenden keinen Zugang zu wichtigen Neuigkeiten, Prozessen und f��r sie relevanten Daten. Gerade die Covid-19-Pandemie hat dies noch einmal verdeutlicht. Aber bereits wenn Frontline Worker einfache, digitale Werkzeuge erhalten, sind sie deutlich besser eingebunden. Sie k��nnen sich dann eigenst��ndig informieren oder an Diskussionen teilnehmen. Mitarbeitende z.���B. in der Produktion oder in der Logistik k��nnen laut unserer Schweizer Social Collaboration Studie 2020 unmittelbar die Abl��ufe in ihrem eigenen Arbeitsalltag verbessern. So sind digital eingebundene Frontline Worker (mit einem hohen Social-Collaboration-Reifegrad) um insgesamt 42 Prozent effizienter als diejenigen mit niedrigem Reifegrad. Dieser Effizienzeffekt durch soziale Digitalisierung ist sogar h��her als bei den Kolleginnen und Kollegen am Schreibtisch (Information Worker: +39 %). 

Wenn Frontline Worker ihre Anregungen ��ber digitale Kan��le kommunizieren ��� und dies tun sie im privaten Umfeld l��ngst ���, profitieren auch die Unternehmen und deren Kunden. Umgekehrt erfahren die Mitarbeitenden ihre eigene Wirksamkeit und f��hlen sich st��rker als Teil des Unternehmens. Vielleicht f��hlen sie sich sogar mehr als Teil der Gesellschaft.  

Die Unterst��tzung von Frontline Workern ist ein Beispiel, wie kleine (soziale) Ver��nderungen die Nachhaltigkeit im Unternehmen deutlich voranbringen.  Um die dringend erforderlichen Ver��nderungen in Umwelt und Gesellschaft konsequent und schnell zu erreichen, sind neue Gesetze und Verordnungen n��tig. Das ist Aufgabe der Politik. Aufgabe der Unternehmen ist die kreative Gestaltung: Wie k��nnen wir Nachhaltigkeit als attraktive Chance f��r die Erf��llung neuer Kundenbed��rfnisse und Wirtschaftlichkeit verstehen? Welche L��sungen und Angebote wollen wir ausprobieren? Wie k��nnen wir Kunden in die Entwicklung einbinden? Die digitale Transformation war bedingt durch wirtschaftliche Ziele. Die Nachhaltigkeitstransformation wird geleitet von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zielen. Ich finde das eine sehr motivierende Perspektive. 

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Digitale & Agile Leadership: F��hrungskr��fte m��ssen Purpose vermitteln. Engagierte Mitarbeitende sind das Ein und Alles. Das ist nat��rlich so neu nicht. Wichtig ist, dass die Menschen im Unternehmen die Unternehmensziele kennen und verstehen. Noch wichtiger wird, dass die Mitarbeitenden den ���Purpose��� des eigenen Unternehmens kennen und wissen, wof��r ihr Unternehmen steht. Dies bedeutet mehr F��hrungsarbeit ��� zahlt sich aber aus.  Der aktuelle Future Organization Report 2021, herausgegeben mit dem Institut f��r Wirtschaftsinformatik der Universit��t St.Gallen, liefert Handlungsempfehlungen, wie eine agile Transformation in Unternehmen gelingt.   Eine f��r mich ��berraschende Erkenntnis aus dem Report: 25 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die aktuellen Unternehmensziele nicht. Man stelle sich vor, die Produktion eines Unternehmens liefe auf nur 75 Prozent. Das w��re sofort Thema f��r die n��chste Vorstandssitzung. Dabei ist es doch wirklich keine neue Erkenntnis, dass nur informierte Mitarbeitende auch motivierte und engagierte Mitarbeitende sind. 

Doch selbst wenn die Ziele klar und bekannt sind, ist oft noch nicht deutlich: Warum sind diese Ziele eigentlich lohnenswert und wertvoll? 

Strategische Unternehmensziele und Purpose werden oft miteinander verwechselt. Ein Unternehmensziel ist zum Beispiel, im n��chsten Jahr mit neuen Produkten um 15 Prozent zu wachsen. Damit ist aber noch nichts gesagt, warum es das Unternehmen gibt und welchen Beitrag es f��r Kunden und die Gesellschaft liefert.  Unternehmensziele sind die Wegweiser f��r Unternehmen ��� und m��ssen es also auch f��r Mitarbeitende sein. Ihnen muss klar sein, wie ihr eigenes Engagement auf das ��bergeordnete Ziel einzahlt. Ist das der Fall, steigen Motivation und Engagement. Mitarbeitende erkennen dann z.���B., warum Prozesse neu gestaltet werden m��ssen. Sie erschaffen einen unmittelbaren Mehrwert, indem sie Abl��ufe in der Logistik oder auch in der IT mit ihrer eigenen Erfahrung verbessern bzw. Verbesserungsvorschl��ge einbringen.  

Der Antrieb, ambitionierte Ziele zu erreichen, kommt aber letztlich aus dem Warum.  Der Purpose des Unternehmens zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, warum ihr Unternehmen existiert, und f��hrt zur Sinnhaftigkeit einer Aufgabe.  Dieses Verst��ndnis ist Mitarbeitenden sowie F��hrungskr��ften wichtig: 64 Prozent w��nschen sich, dass kritische Management-Entscheidungen auf Grundlage eines ��bergeordneten Purpose gef��llt werden. Dann werden Entscheidungen nachvollziehbar und werden akzeptiert.  Einiges haben Unternehmen schon erreicht. Auch das ist eine Erkenntnis der Studie.  

Die Agilit��t in Unternehmen ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. Agilit��t wird in vielen Teilen gelebt, agiles Projektmanagement geh��rt zum etablierten Handwerkszeug.   Sp��testens mit Corona hat die interne digitale Kommunikation auf Basis von Collaboration Tools einen Riesensprung gemacht.  Nach Corona ist auch die Bereitschaft entstanden, bislang als unver��nderlich gesetzte Arbeitsformen zu ��berdenken und neu zu gestalten.  Corona hat jedoch den Handlungsbedarf f��r dramatisch mehr und deutlich besser digitalisierte Prozesse gezeigt.   Wenn Mitarbeitende den Sinn ihrer Arbeit erkennen und verstehen, f��hrt das zu intrinsischer Motivation. Dies spiegelt sich konkret wider in h��herer Zufriedenheit und besseren Leistungen. Geringere Abwesenheiten und Fluktuation sind ebenfalls die Folge. Das bedeutet eine Steigerung der Effizienz und Produktivit��t im Unternehmen. Genau diese Zusammenh��nge belegt der Future Organization Report 2021.