Unternehmen brauchen mehr Innovationen. Die Kooperation mit Start-ups kann dabei als Katalysator dienen. Zusammenfassend lässt sich der Erfolg von Start-up-Kooperationen mit folgenden Maßnahmen erzielen:
So schnell wie möglich konkrete Pilotprojekte umsetzen, von denen beide Parteien profitieren und nach denen sie festlegen, was die Partnerschaft genau bewirken soll. Kulturelle Effekte wird es nur mittelfristig geben: Der kulturelle Wandel kann durch die Zusammenarbeit mit Start-ups gefördert werden, das soll aber bestenfalls ein Nebeneffekt sein; die eigentliche Zusammenarbeit muss sich für beide unabhängig davon rechnen. Die etablierten Unternehmen sollten bei der Zusammenarbeit mit Start-ups zunächst eine „renditefreie“ Startphase angehen – die Zusammenarbeit in den ersten ein bis anderthalb Jahren als Lernprogramm und Investition ansehen. Das Top-Management muss persönliches Engagement unter Beweis stellen, indem es für konkrete Projekte die Patenschaft übernimmt und die Einbettung des Start-ups in die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens überwacht und auch gegen Widerstände aus dem mittleren Management durchsetzt.
Meiner Ansicht nach befinden wir uns momentan in einer Art Öffnungsphase. Die größte und schwierigste Veränderung ist für viele etablierte Unternehmen, überhaupt externe Impulse zuzulassen beziehungsweise nicht mehr nur intern entwickelte, eigene Ideen als einziges Mittel anzusehen, sondern partnerschaftlich und konsequent auf die Zusammenarbeit mit Start-ups zu setzen. Die meisten Unternehmen wollen und müssen verstärkt in die Innovationsentwicklung investieren, um nicht abgehängt zu werden. Dabei geht es zum einen um die Weiterentwicklung bestehender Produkte und Prozesse, zum anderen müssen komplett neuartige Geschäftsmodelle entwickelt werden. Sonst droht Europa zum Lohnproduzenten zu verkommen.
Neue Impulse durch Start-ups
Die Vorteile einer Start-up-Kooperation liegen auf der Hand: Die innovativen Unternehmensgründer setzen neue Impulse und entdecken Innovationen in Bereichen, für die Großunternehmen oft blind sind. Dazu sind Start-ups sehr anpassungsfähig, wenn es um Kundenbedürfnisse geht, verfügen über schlanke Strukturen und Abstimmungsprozesse verlaufen in Echtzeit. Start-ups können schnell ihr Geschäftsmodell anpassen oder beruhen seit ihrer Gründung bereits auf datenbasierten Überprüfungen ihrer Geschäftsmodelle. Das bedeutet, dass nur weiterverfolgt wird, was auch nachweislich von Kunden angenommen wird. Solche Geschäftsmodelle werden dann inkrementell, schnell und immer kundennah weiterentwickelt.
Meist ist die Geschäftsidee des Start-ups auch sehr „spitz“, das heißt, die Gründer fokussieren sich auf einen Aspekt in der Wertschöpfungskette oder Kundenbindung. Anhand der Fintechs lässt sich das gut darstellen: Die Gründungen streben nicht das gesamte Spektrum einer Vollbank an. Sie setzen entweder auf einfache Bezahlmodelle, auf kleine Privatkredite oder ganz simpel auf Kontoeröffnungen beziehungsweise digitale Authentifizierungen. Das macht eine Kooperation mit einem Start-up für etablierte, große Unternehmen so attraktiv. Folgerichtig gehört es zum guten Ton über eigene Start-up-Programme in den sozialen Medien und auf der Unternehmenswebseite zu berichten. Selten aber sind nennenswerte Erfolge vorzuweisen. Denn häufig kommt es über ein Kennenlernen zwischen Großunternehmen und Start-up nicht hinaus.
Kultureller Wandel bitte nur als Nebeneffekt!
Viele Unternehmen wünschen sich von der Zusammenarbeit mit Start-ups einen starken Beitrag für den eigenen kulturellen Wandel. Hier ist besondere Vorsicht geboten. Dieses Ziel darf zum einen nicht die Ausrichtung der Projekte mit den Start-ups belasten, zum anderen sind die Effekte aus dem Umgang mit Start-ups eher mittelbar und langfristig. Als Nebeneffekt können aber natürlich durchaus Impulse aus laufenden Projekten mit Start-ups entstehen. Aus meiner Erfahrung bewähren sich drei Elemente besonders: Veranstaltungen, tägliche Interaktion und digitale Netzwerke:
Um den Erfolg der Zusammenarbeit zu sichern, sollten regelmäßige Events wie Get-together organisiert werden. Mitarbeiter aus dem Großunternehmen und Start-up können sich so austauschen und besser voneinander lernen. Zudem sollte ein gemeinsamer physischer Arbeitsbereich realisiert werden. Hier können Mitarbeiter zusammen an ihren Projekten arbeiten, sich zu Problemen austauschen und Lösungswege finden. Realisiert werden kann das einfach über Projekt- und Coworking-Räume. Das Ziel: die Interaktion fördern und die Gespräche lebendig halten. Digitale Netze helfen bei Diskussionen und Erweiterung der Reichweite. Über ein Enterprise Social Network als digitale Kommunikationsplattform kann der Austausch mit den Start-ups weitergetragen und über unterschiedliche Standorte oder Geschäftsbereiche hinweg geführt werden.
Wie soll der Start aussehen?
Wenn ein Unternehmen noch nicht über ein gesondertes Start-up-Programm verfügt, können Wettbewerbe und Challenges ein guter Startpunkt sein. Das Unternehmen kann einen eigenen Wettbewerb organisieren oder als Förderer und Sponsor eines bestehenden externen Wettbewerbs auftreten. Als Beispiel sei hier ein Energieunternehmen genannt, das einen Preis für das interessanteste Start-up im Bereich Blockchain-basierte Lösungen für Energiekunden ausruft. Solche Konkurrenten können auch als firmeninterne Variante ausgeführt werden, bei der es dann Geld oder Beteiligungskapital zu gewinnen gibt. Der Gewinner bekommt so sein Projekt finanziert und wird eventuell sogar bei einer Ausgründung unterstützt.
Meiner Meinung nach ist es deutlich schneller, sich einem externen Wettbewerb anzuschließen. Um auf das Beispiel aus der Energiebranche zurückzukommen: Wenn ein Stadtwerk einen Start-up-Preis ausruft, ist es fraglich, ob dies überhaupt alle relevanten Start-ups mitbekommen. Geschieht dies jedoch aus der Szene über etablierte Player heraus, ist der Erfolg für das Stadtwerk als Sponsor dieses Events deutlich größer.
Der wichtigste Erfolgsfaktor: erst die Zielsetzung, dann die Umsetzung
Aus meiner Erfahrung ist vor allem die Planung ein Punkt, der die Beziehung von Großunternehmen und Start-ups gefährdet. Viele Unternehmen sind begeistert von der möglichen Zusammenarbeit und legen einfach los. Gerne flankiert mit öffentlichkeitswirksamen Bildern, auf denen der Vorstand beim Start-up-Camp zu sehen ist. Der zentrale Punkt aber liegt in der frühzeitigen Diskussion und Entscheidung, welche Zielsetzung der Zusammenarbeit zugrunde liegen soll. Nur eine echte Strategie von oben (und nicht das Wunschdenken) führt zum Ziel.
Die erforderliche Strategie liefert Antwort auf die folgenden Fragen:
Welches Ergebnis genau erwartet das etablierte Unternehmen: Rendite, Innovationsbeitrag, Partnerschaften für neue Geschäftsmodelle, innovative Lösungen von außen für eine (neue) unternehmenseigene Plattform, gemeinsame Weiterentwicklung bestehender Produkte? Was gilt als Erfolg der Initiative? Geht es nur um Innovationsanregungen oder sollen Start-ups im Endstadium direkt in die Wertschöpfung des Großunternehmens eingebunden werden? Geht es um Business Cases (quantitative Ziele) oder mehr um Business Impact (veränderte Geschäftsmodelle)? Wie und wo werden Ressourcen bereitgestellt? Welche eigenen Mitarbeiter und welche Budgets stehen für die Zusammenarbeit insgesamt zur Verfügung?
Letztlich machen sich meist beide Parteien zu wenig Gedanken darum, was sie eigentlich genau voneinander wollen. Ich empfehle daher, dass gemeinsam eine Roadmap entwickelt wird und die Rollenaufteilung bei der Zusammenarbeit zwischen etabliertem Unternehmen und Start-up geklärt wird. In dieser initialen Phase arbeiten beide Parteien sehr intensiv miteinander und finden heraus, was sie sich konkret voneinander wünschen. Hier könnte es eine Anbahnungsphase von etwa 10 bis 15 Wochen geben. In dieser Zeit wird ausgelotet, was die einzelnen Akteure voneinander erwarten. Erst wenn diese Vorphase abgeschlossen ist, sollte es um stärkeres Engagement, eventuell auch finanziell, gehen.
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