Best Practice

So kommen Unternehmen erfolgreich durch Krisen

06.09.2022

Klima, Corona, Krieg: Aktuell leben wir in Zeiten multipler Krisen, die uns nicht nur persönlich treffen, sondern die vor allem auch Unternehmen vor immer wieder neue Herausforderungen stellen. Projektportfoliomanagement ist einer der wichtigsten Stellhebel einer Organisation, darauf zu reagieren, um das „Überleben“ in dieser Zeit sicherzustellen und eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die möglichen Ansätze, Maßnahmen und Vorgehensweisen im Projektportfoliomanagement, zur Bewältigung einer Krise. 

Krisenansätze im Projektportfoliomanagement

Grundsätzlich gibt es im Projektportfoliomanagement zwei Ansätze, um mit Krisen umzugehen: Portfolio- bzw. Kostenreduktion und Portfolioanpassung (siehe Abbildung 1). Diese Ansätze lassen sich in unterschiedlicher Gewichtung kombinieren. Dabei zeigen Erfahrungen aus vergangenen Krisen, dass Unternehmen eher als Gewinner hervorgehen, wenn sie nicht nur Kosten senken, sondern auch ihr Projektportfolio strategisch anpassen und auf Innovation setzen. 

Portfolio-/Kostenreduktion

Für die Portfolio-/Kostenreduktion existieren folgende Maßnahmen, die laut Erfahrungen aus zahlreichen Beratungsmandaten eine gemäß dieser Aufzählung steigende Wirkung haben (siehe linken Kasten in Abbildung 1):  

  • Verschiebung von nicht gestarteten Projekten: In der Projektportfolioplanung enthaltene Projekte werden in die nächste Periode geschoben. 
  • Kosteneinsparung bei laufenden Projekten: Budgetsenkungen lassen sich durch Pauschalkürzungen (z. B. 10 % des Projektbudgets), Analyse der Plan-, Ist- und Prognosewerte (Reduktion des Budgets auf Prognosewert, falls z. B. Planwert größer als der Prognosewert ist) oder inhaltliche Kürzungen am Scope vornehmen, wobei nur die letzten beiden Maßnahmen zu empfehlen sind. 
  • Bestellstopp: Kurzfristig können Unternehmen Kosten reduzieren, indem eine zentrale Einheit Ausgaben, meist Bestellungen von externen Leistungen, bei allen Projekten nach Einzelbewertung nur in dringenden Fällen freigibt. 
  • Zusätzliche Projekte: Neue Projekte sollen Kostensenkungen in der Organisation oder kurzfristig höheren Umsatz/Gewinn erzielen. 
  • Verschiebung der Budgetlinie: Die Budgetlinie gibt an, welche Projekte gemäß ihrer Priorisierung mit dem bestehenden Projektportfoliobudget durchgeführt werden können. Bei verringertem Projektportfoliobudget werden die im aktuellen Projektportfolio enthaltenen, aber am wenigsten wichtigen Projekte depriorisiert und gestoppt. Meist werden durch den Projektstopp interne Mitarbeitende frei, die andere Projekte unterstützen oder externe Dienstleister ablösen können. Dies reduziert weitere Kosten. 
  • Anpassung der Projektportfolioziele und Priorisierungskriterien: Die Ziele des Projektportfolios und damit auch die Priorisierungskriterien und deren Gewichtung werden auf Wirtschaftlichkeit und Kostensenkung ausgerichtet. Damit ergibt sich eine Neupriorisierung bis hin zu einer aktualisierten Reihenfolge der Projekte. 
  • Sofortiger Stopp aller Projekte (maximaler Krisenmodus): Nach dem generellen Stopp muss jede Projektleitung vor einem zentralen Gremium erklären, warum ihr Projekt auch unter den neuen Umständen weiterlaufen sollte. 

Ein wichtiger Hinweis aus der Praxis: Bei allen Maßnahmen, die den Stopp eines Projekts bewirken können, sollten sich Verantwortliche im Sinne eines systematischen Herunterfahrens überlegen, was der nächste Liefergegenstand im Zuge des Projekts ist und welcher Nutzen bzw. Aufwand sich daraus ergibt. Auf dieser Basis können sie entscheiden, ob das Projekt sofort oder nach Bereitstellung des nächsten Liefergegenstandes beendet wird. Dabei ist es empfehlenswert, die Arbeit nicht umgehend zu stoppen, sondern das Projekt und den letzten Stand zunächst zu dokumentieren, um es nach der Krise schnell und mit geringem Aufwand wieder zu starten. 

In der Vergangenheit haben Unternehmen zum Beispiel folgendermaßen auf Krisen reagiert:  

 

Praxisbeispiel 1:

Ein von einer Krise stark betroffenes Unternehmen hat ein Programm zur Reduktion des Cash-out initiiert. Dazu zählte ein sofortiges Bestellverbot für die meisten Projekte. Zudem wurde die Steuerung des Projektportfolios im Wesentlichen auf Cashflow ausgerichtet. Im Ergebnis für das Projektportfolio werden nur noch „Muss“-Projekte durchgeführt. Selbst bei den „Muss“-Projekten gab es eine weitere Auswahl, indem die entsprechenden Kriterien verschärft wurden. 

Praxisbeispiel 2:

In einem anderen Unternehmen wurde der Großteil der Projekte gestoppt. Nur Projekte mit einem geplanten kurzfristigen Abschluss und solche, die sich bis Ende des Jahres positiv auf den EBIT auswirken, wurden fortgesetzt. 

Portfolioanpassung

Im Rahmen der Portfolioanpassung lassen sich drei Vorgehensweisen unterscheiden (siehe rechten Kasten in Abbildung 1): 

  • Adjustierung der strategischen Buckets (siehe Abbildung 2): Strategische Buckets sind „Budgettöpfe“ für bestimmte Projektkategorien in einem Projektportfolio. Sie lassen sich etwa nach Wachstums-, Innovations- und Effizienzprojekten strukturieren. Strategische Buckets werden am Anfang der Projektportfolioplanung gebildet, um später die ihnen zugeordneten Projekte zu priorisieren. Bei bestehenden strategischen Buckets kann die Budgetverteilung und damit die Verschiebung der Budgetlinie in jedem Bucket genutzt werden, um das Projektportfolio auf die neue Situation anzupassen. So trägt die Verschiebung von Budgets zu Effizienzprojekten einer Krisensituation Rechnung. 
  • Repriorisierung des Projektportfolios (gemäß einer Projektportfolioplanung, siehe linke Hälfte in Abbildung 3): Hier ist zuerst eine Analyse der Auswirkungen einer Krise auf das Unternehmen durchzuführen, um die Strategie anzupassen. In der Corona-Krise war insbesondere auf die Lieferanten (Lieferkettenprobleme und steigende Unternehmensinsolvenzen) und Kunden (Nachfragerückgang und erhöhte Relevanz von Online-Aktivitäten) eines Unternehmens zu achten. Mit diesen Vorgaben können Konsequenzen für das Projektportfolio (Ziele, Struktur und Priorisierungskriterien) und bei Bedarf für einzelne Projekte abgeleitet werden. Im nächsten Schritt gilt es, die Bewertung der laufenden und geplanten Projekte und sogar der zunächst depriorisierten und neuen Projekte in Bezug auf ihren Strategiebeitrag, ihre Wirtschaftlichkeit und ihr Umsetzungsrisiko zu aktualisieren. Mit diesen Daten lässt sich das Projektportfolio analysieren, strukturieren, repriorisieren und ausbalancieren, bevor das neupriorisierte Projektportfolio freigegeben wird. Hierbei ist wichtig, zu berücksichtigen, wie sich die Krise auf die gesamte Organisation auswirkt, zum Beispiel beim Abgleich der Ressourcenkapazitäten in Bezug auf die Kurzarbeit. 
  • Umpriorisierung eines Auftragsportfolios (Sonderfall für Projektportfolios mit hohem Anteil an Projekten mit externen Auftraggebern): In der Krise fallen bei einem Auftragsportfolio Projekte weg oder werden „on hold“ gesetzt. Hierbei gilt es dann, die freiwerdenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neu zu priorisieren – für interne Weiterbildung, Konzeptentwicklung (Innovationen) oder Kurzarbeit. 

Unternehmen sind in der aktuellen Zeit nicht mehr nur einmalig von einer Krise betroffen. Ihre Anzahl und Frequenz nehmen zu und sie überlagern sogar, so dass eine Agilisierung des Projektportfoliomanagements dringend zu empfehlen ist (Link zu neuem Artikel; erscheint zeitnah), um schnell und umfassend auf Veränderungen reagieren zu können. 

Fazit

Projektportfoliomanagement ist einer der wichtigsten Stellhebel einer Unternehmenstransformation, um mit Krisen umzugehen. Dafür stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. Um in der Vielzahl an Maßnahmen diejenigen zu finden, die spezifisch auf das Unternehmen und die jeweilige Krisenlage passen und Transformationsvorhaben zielgenau unterstützen, bedarf es umfassender Erfahrung. Diese bringen Beraterinnen und Beratern aus diversen Beratungsmandaten mit. Auf diese Weise können sie besonders zielgerichtet unterstützen, die richtigen Anpassungen im Projektportfoliomanagement vorzunehmen, damit Unternehmen erfolgreich durch Krisen kommen.  

Autoren

Kai Wilhelm

Kai Wilhelm

Manager Portfolio, Program & Project Management

Christoph Gudernatsch

Christoph Gudernatsch

Manager Portfolio, Program & Project Management

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