Wie Kulturwandel die nachhaltige Transformation zum Erfolg bringt

Culture eats Strategy for breakfast. Der berühmte Satz von Managementberater Peter Drucker ist mittlerweile Jahrzehnte alt, fast jeder hat ihn schon einmal gehört. Und dennoch, so ist mein Eindruck als Organisationspsychologe, wird er auch heute noch in Unternehmen wenig verstanden und ist nur selten handlungsleitend. Organisationsentwicklung und Change Management sind in der Regel die Bereiche, an denen in Projekten am ehesten gespart wird wenn es eng wird. Und das, obwohl Investitionen hier oft einen enormen Return on Investment besitzen, falls die richtigen Methoden zum Einsatz kommen.^[1][2]

Nehmen wir zur Organisationskultur nun noch Nachhaltigkeit hinzu, haben wir schon zwei Begriffe, die so groß und unscharf sind, dass sie riesige Interpretationsspielräume zulassen. In beiden Themenfeldern begegnen mir in meiner Arbeit häufig Missverständnisse und Unsicherheiten, diese möchte ich mit diesem Text aus der Welt schaffen. Denn nicht nur sind beide Themen absolut zentral für die Weiterentwicklung unserer Unternehmen, sie hängen auch untrennbar miteinander zusammen. Echte Nachhaltigkeit erwächst aus einer bestimmten Kultur. ^[4][5] Und eine zukunftsfähige Kultur braucht Nachhaltigkeit.

Fast alle Unternehmen sehen sich derzeit mit der Herausforderung konfrontiert, nachhaltig werden zu müssen. Eine umfassende Transformation unserer Wirtschaft ist nötig, um unseren Planeten und unsere Gesellschaft lebenswert zu erhalten. Doch die Umsetzung stößt oft auf eine ganze Reihe komplexer Probleme. Das Spannungsfeld zwischen Wachstumsstreben, Effizienzsteigerung, ökologischer und sozialer Verantwortung scheint kaum auflösbar. Und so konzentrieren sich viele Unternehmen auf das Nötigste: die Vorbereitung auf die künftig verpflichtende Nachhaltigkeitsberichterstattung. Und die meisten beschränken sich hierbei auf die Steigerung von Prozesseffizienz und die Einführung von IT-Tools, was hoffentlich alle Probleme lösen möge. Das ist pragmatisch und scheint finanziell das Sinnvollste zu sein. Doch im Hinblick auf die nachhaltige Transformation greift diese Strategie viel zu kurz. Es braucht einen ganzheitlichen Ansatz, um die ESG-Performance fundamental und langfristig zu verbessern. Doch wie kann ein solcher aussehen?

Das Zauberwort heißt Kulturwandel. Ist Nachhaltigkeit erst ein fester Bestandteil der Werte, Grundannahmen, Denkweisen und Handlungslogiken eines Unternehmens geworden, nimmt die Transformation Fahrt auf. Was nicht bedeutet, dass sie in kurzer Zeit und ohne Probleme abgeschlossen werden kann. Kulturveränderungen sind von Natur aus komplex und nicht genau vorhersagbar. Ein Unsicherheitsfaktor, der Unternehmen häufig veranlasst, lieber in mäßig ausgeführtes, aber immerhin zielorientiertes Change Management zu investieren, anstatt in prozessorientierte Organisationsentwicklung.

Doch nur Letztere ermöglicht den fundamentalen Wandel, den es für die erfolgreiche nachhaltige Transformation braucht. Und diese ist zweifellos kosteneffizient. Denn Mikromanagement durch die obere Führungsetage wird obsolet, sobald das mittlere Management und Mitarbeitende das nötige Wissen und die Verantwortung erhalten, Nachhaltigkeit und Geschäftsinteressen miteinander zu verbinden. So kann ein langfristig tragfähiges nachhaltiges Wirtschaftsmodell entstehen. Um diesen Zustand zu erreichen, gibt es kein Patentrezept, das für jedes Unternehmen gleichermaßen gilt. 

Werfen wir einen Blick in den Methodenkoffer der Organisationsentwicklung. Der ist teils noch älter als Druckers Zitat und mitunter ebenso wenig verstanden. Richtig angewendet aber, ermöglicht unsere Methodik, jedem Unternehmen – egal wie alt oder jung, groß oder klein – für sich eine nachhaltige Kultur zu gestalten.

Die nachhaltige Transformation ist hochkomplex und bedarf der Integration vieler Abteilungen und Unternehmensebenen. Zentrale Steuerung und Entscheidungen, die ausschließlich in der Chefetage stattfinden, sind daher in großen Unternehmen nicht nur ineffizient, sondern stehen dem langfristigen Erfolg im Weg. Stattdessen braucht es dezentralisierte Kompetenzen und Prozesse.

Dabei sollte auf die Stärken der vorhandenen Kultur aufgebaut werden. Für den Großteil der deutschen Arbeitnehmer:innen ist Nachhaltigkeit ein wichtiges Anliegen: 40 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland halten es für wahrscheinlich, ihren Job zu kündigen, wenn der Arbeitgeber gegen Nachhaltigkeitskriterien verstößt.^[6] Setzen Unternehmen hier mit den richtigen Mitteln an, kann mit überschaubarem Aufwand nicht nur das gesamte Unternehmen auf einen nachhaltigen Kurs gebracht werden, sondern auch das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden wird deutlich gesteigert.